Особенности межличностной коммуникации в деловой среде

 

 4 Особенности  межличностной коммуникации в  деловой среде [1-7]   

  При формировании содержательной  части сообщения в коммуникационном  процессе нужно соблюдать несколько  правил:   

- необходимо узнать позицию получателя  информации, а также саму проблемную  ситуацию,   

- узнать запросы, интересы и проблемы  целевой аудитории,   

- учитывать, что эффективная информация  и сообщения могут быть тогда, когда они разрабатываются под  конкретную ситуацию, время, место, аудиторию   

  В настоящее время количество  кризисов не уменьшается, а без  научных принципов управления  ими, не приходится рассчитывать  на лучший исход критической  ситуации. Кризисная коммуникация  в настоящее время признается  в качестве новой области знаний    

  Одна из центральных проблем, возникающих при кризисе, дефицит  информации, часто потеря доверия  к источникам информации.   

  Ключевой принцип коммуникации  во время кризиса “не замыкаться”, если случилась беда. Самым эффективным  в условиях кризиса является  общение.    

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой деятельности. Человек не может избежать их. В психологии конфликт определяется как “столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями”. Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.   

  Выделяются различные виды конфликтов     

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы, наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.   

  Такой конфликт может возникнуть  при низкой удовлетворенности  работой, малой уверенности в  себе. Так, например, внутриличностный  конфликт между родственными  симпатиями и чувством служебного  долга руководителя.    

Межличностный конфликт. Это наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы. Каждый из участников конфликта считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему. Межличностный конфликт может также появляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне (например, между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии; между сотрудниками).   

  Конфликт между личностью и  группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Другой распространенный конфликт этого типа - между группой и руководителем.    

  Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых успешных организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.    

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. Самыми распространенными являются вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70 - 80 % от всех остальных. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. Они наиболее нежелательны для руководителя.     

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны жизнедеятельности организации и её членов, и разрешение этих разногласий помогает вывести организационную структуру и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития.    

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.    

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.    

Стадии протекания конфликта:   

- потенциальное формирование противоречий;    

- переход потенциального конфликта  в реальный;   

- конфликтные действия;   

- снятие или разрешение конфликта;    

- послеконфликтная ситуация ( может  быть конструктивной или разрушающей).     

Элементы структуры конфликта:   

- объект конфликтной ситуации,   

- цели, (субъективные мотивы его  участников, обусловленные их взглядами  и убеждениями, материальными и  духовными интересами)   

- оппоненты, (конкретные лица)   

- повод   

- причины.   

  Прекратить конфликтную ситуацию  силовым давлением или уговорами  в большинстве случаев не удается , напротив может привести к  его нарастанию, расширению. Необходимо  устранить хотя бы один из  существующих элементов конфликта.    

  Основные, наиболее приемлемые стратегии  поведения в конфликтной ситуации  разработаны психологами К. У. Томассом  и Р. Х. Килменном.    

Существует пять основных стилей поведения в ситуации конфликта:   

- приспособление;   

- компромисс;   

- сотрудничество;   

- игнорирование;   

- конкуренция.   

  Стиль поведения определяется  конкретной ситуацией и индивидуальностью  человека, осуществляющего действии  для разрешения конфликта.    

Стиль приспособления (сглаживания ситуации) используется в следующих случаях:   

  • предмет разногласия не важен  для вас или вас не особенно  волнует случившееся;   

  • вы считаете, что лучше сохранить  добрые отношения с другими  людьми, чем отстаивать собственную  точку зрения;   

  • вы осознаете, что правда  на вашей стороне;   

  • вы чувствуете, что у вас  мало шансов победить и вы  не обладаете достаточной властью;    

  • важнее восстановление спокойствия  и стабильности, а не разрешение  конфликта.    

Стиль компромисса возможен в следующих cитуациях:   

  • обе стороны имеют одинаково  убедительные аргументы и обладают  одинаковой властью;   

  • удовлетворение вашего желания  имеет для вас не слишком  большое значение;   

  • вас может устроить временное  решение, так как нет времени  для выработки другого, или же  другие подходы к решению проблемы  оказались неэффективными;   

  • компромисс позволит вам  хоть что-то получить, чем все  потерять.    

Стиль сотрудничества для разрешения конфликта будет эффективен, когда:   

  • необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к  проблеме важен и не допускает  компромиссов;   

  • у вас длительные, прочные  и взаимозависимые отношения  с другой стороной;   

  • основная цель - приобретение  совместного опыта работы; стороны  способны выслушать друг друга  и изложить суть своих интересов;    

  • необходима интеграция точек  зрения и усиление личностной  вовлеченности сотрудников в  деятельность.    

Стиль игнорирования (уклонения) применим в следующих ситуациях:   

  • источник разногласий тривиален  и несуществен для вас по  сравнению с другими более  важными задачами, а потому вы  считаете, что не стоит тратить  на это силы;   

  • вы знаете, что не можете  или даже не хотите решить  вопрос в свою пользу;   

  • у вас мало власти для  решения проблемы желательным  для вас способом;   

  • вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить  дополнительную информацию, прежде  чем принять какое-либо решение;    

  • попытка решить проблему  сразу же опасна, так как открытое  обсуждение конфликта может только  ухудшить ситуацию.   

  Рекомендовать какой-либо стиль  как лучший невозможно. При выборе  стиля необходимо ориентироваться  на конкретную ситуацию, жизненный  опыт, желание не осложнять ситуацию  и не доводить человека до  стресса.