Общие принципы организации трудовых коллективов

трудовую функцию, в которой  указываются название должности, место  работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами. 
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда. 
Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание. 
Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. 
Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива. 
Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении. 

При этом в своей деятельности руководитель должен:

увеличивать степень удовлетворенности  своих работников путем улучшения  условий труда;

сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать  систему эффективной мотивации  труда;

внедрить систему взаимного  контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник — это личность. 
Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность. 
Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

чувствовали себя личностями;

верили в надежность своего коллектива и в нужность своей  работы;

имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения  в коллективе.

Прежде чем анализировать  и изучать различные системы  подбора и расстановки кадров, рассмотрим сущность этих понятий.

Подбор персонала заключается  в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих  мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности  в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны  требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные  должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой  карьеры, возраста, сроков занятия рабочих  мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

В настоящее время наметился  переход от отбора на основе задач  к отбору, более сосредоточенному на человеке. Как отмечает Лоулер, теперь в процессе выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации. В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, организации просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу. Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью. Чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.

Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать  приверженность принципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые  дискуссии, устные сообщения кандидатов, могут быть использованы для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой  акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновационности» и «гибкости». Комплексное управление качеством дает импульс для выявления и измерения требований к работнику, связанных с конкретной должностью.

Рис 1. Отбор работников на основе принципов комплексного управления качеством

Было бы слишком большим  упрощением утверждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически  определяют процесс отбора. Данный процесс ориентирован на выявление  наиболее подходящего человека для  той или иной должности, однако нет  гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно  в любой ситуации.

Итак, основой правильного  подбора кадров является наличие  объективной информации о работнике  и формальных требований к вакантной  должности с тем, чтобы обоснованно  произвести их соединение. Подбор и  оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной  основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала  осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта  и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных  документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком  этого способа является возможность  занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они  поступили на работу раньше. Когда  появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда  для высококвалифицированных рабочих  и служащих подбираются рабочие  места с изменением существующего  распределения функций, а для  остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет  учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала  и создать условия для всестороннего  развития людей.

Во всех перечисленных  случаях основой правильного  подбора является наличие объективной  информации о работнике и рабочем  месте с тем, чтобы обоснованно  произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может  быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных  кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов  для построения моделей рабочих  мест рабочих и служащих должен быть одинаковым для каждой из этих категорий, иначе будут несопоставимыми  комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

Большинство нанимателей  пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе

3 ПРИНЦИПЫ И  ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННЫХ  ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл.3.1).

Таблица 3.1 Принципы построения системы управления персоналом в организации

Все принципы построения системы  управления персоналом реализуются  во взаимодействии. Их сочетание зависит  от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Существуют различные  формы организации труда, под  которыми понимаются ее разновидности  в зависимости от того, как решаются вопросы планирования, учета, оплаты труда, его разделения и кооперации, управления в коллективе и др.

По способам установления плановых заданий и учета выполненной  работы можно выделить:

- индивидуальную форму организации труда, когда задание устанавливается каждому работнику отдельно, ведется индивидуальный учет выполненной работы и начисляется индивидуальный заработок работнику;

- коллективную форму организации, когда производственное задание устанавливается всему коллективу в целом, учет выработки продукции также ведется по конечным результатам работы коллектива и всему коллективу начисляется заработок.

Эти разновидности форм организации  труда характеризуются составом оборудования, составом работ (или количеством  выполняемых функций), составом исполнителей, показателями, по которым производится оплата труда, и другими показателями.

Необходимость объединения  работников в группы издавна предопределялась технико-технологическими и организационными особенностями выполнения некоторых  видов труда, отдельных работ. Основные из них следующие:

• обслуживание и эксплуатация агрегатов, оборудования, требующего согласованных совместных действий различных исполнителей;
• наличие больших физических или психологических нагрузок, требующих совместных усилий исполнителей (сборка, обработка и установка крупных деталей, узлов машин и аппаратов и др.);
• необходимость выполнения больших производственных заданий, расчленение которых на отдельные элементы между отдельными исполнителями невозможно ли затруднительно (ремонтные работы);
• выполнение работ, при которых индивидуальная форма организации труда вызывает простои оборудования и исполнителей (работы при большом удельном весе машинно-автоматической работы, различные по трудоемкости работы, входящие в производственное задание);
• необходимость сократить сроки выполнения работ одновременным участием в них нескольких исполнителей;
• отсутствие у рабочих постоянного рабочего места и возможности точно установить обязанности отдельных работников (погрузочно-разгрузочные, транспортные работы);
• выполнение однородных технологических работ, когда задание не может быть выполнено отдельным исполнителем и требует совместных действий группы рабочих (в добывающей промышленности).