Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Мая 2012 в 02:10, реферат
Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности
Введение
1. Многомерные организации
2. Многомерная структура крупных организаций
Заключение
Литература
ГИДРОМЕТЕОРОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
по дисциплине: «Сетевая экономика»
Выполнил: студент гр. ПИ-487
Аманов Бегли
Санкт - Петербург
2012 г.
Содержание
Введение
1. Многомерные организации
2. Многомерная структура крупных организаций
Заключение
Литература
На рубеже 21 столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.
Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в 21 веке, где появляются совершенно новые организации. В данной работе рассматривается одна из них - многомерная организация.
1 Многомерные организации.
Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т.е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:
1) функционально определенные
2) структуры, определенные по продукции или услугам , результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, выходящие в крупные корпорации);
3) Рыночные структуры,
Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев - функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний - продуктовые подразделения, а для многонациональных компаний, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам.
Любая реорганизация предполагает изменения относительного значения каждого из трех критериев построения организации. Например, реорганизация имеет место там, где изменяются круг ответственности высших функциональных должностных лиц и координация деятельности на различных рынках. Функционально определенные подразделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь отчитываются пред рыночно - ориентированными подразделениями, а не исполнительными директорами или служащими. Изменение критериев построения организации может понадобиться в результате изменения структурной среды, или самой организации, или ее роли и функций в общей системе, частью которой она является. С расширением масштабов деятельности функционально ориентированной компании на иностранных рынках, увеличением числа ее зарубежных филиалов она может преобразовываться в рыночно-ориентированную организацию. Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях компании. Отделения могут расширяться или изменятся, меняется их относительная значимость, перераспределяются ресурсы, инвестированные в развитие. При этом организационная структура остается без изменений.
На рис. 50.1 в качестве примера
многомерной организации
Построение многомерной
В многомерной организации
В организации с "внутренним рынком" прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложение подлежит высшей уровень руководства. Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделение должно быть в состоянии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпускаемой продукции, на разработку новой, на основе новых рынков и т.д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.
Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделения которые являются единственным пользователем продуктового подразделения, которому в свою очередь, в целях поддержания конкурентоспособности не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам. Это производственное подразделение выступает в качестве центра затрат продуктово-ориентированного подразделения и включается в его состав.
Что касается функциональных подразделений (т.е. тех, которые имеют четко очерченную функцию), то они предоставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации, однако могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированные на внешних клиентов, их следует рассматривать как продуктовое - ориентированные подразделения. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.
Некоторым функциональным подразделениям нужны соответствующие условия и оборудование, а также персонал. Поэтому они могут требовать инвестиций, а также кредитов. Как и в случае продуктово- ориентированными подразделениями, функциональные звенья могут обращаться к подразделением более высокого уровня в своей организации за капиталом (большим, чем они могут генерировать сами). Такие инвестиции и кредиты должны рассматриваться как внешние, т.е. они должны быть возвращены. Функциональные подразделения в многомерных организациях с "внутренними рынками" являются центрами прибыли и, следовательно, оцениваются частично объемом прибыли, который они получают, а также возвратом средств на вложенный в них капитал. Они также являются объектом корпоративного налога на прибыль.
Функциональные подразделения
свободы в выборе поставщиков
и потребителей своей продукции
как внутри компании, так и за
ее пределами. Их решение относительно
купли-продажи (а иногда и инвестиций)
могут регулироваться вышестоящими
подразделениями. Нои получают доход
от реализации и должны нести расходы,
связанные со своими покупками. Если
вышестоящий руководитель считает,
что внешнюю реализацию функционального
подразделения целесообразно
Состав рыночных подразделений
организации определяется масштабами
и характером тех рынков, на которые
они работают. Они выполняют две
функции: во-первых, продают продукцию
любых других подразделений организации,
которые хотят пользоваться их услугами,
а также реализуют свои услуги
внешним клиентам; во-вторых, служат
защитниками пользователей
Рыночные подразделения
Многие отделения в
Многомерная структура может иногда применяться на более низких уровнях организации. Например, определенный отдел может выполнять такие функции, как покупки и выставление счетов клиентов, маркетинг услуг и т.д. Причем некоторые совершенно разные функции могут быть возложены на одного работника. Если какое-либо отделение дополнительно управляется как центр прибыли, то оно может действовать автономно.
Каждое отделение в
В многомерной организации с "внутренним
рынком" любые функции, которые
отделения не может выполнять
самостоятельно, оно покупает у других
подразделений - внешних и внутренних.
Например, такое функциональное подразделение,
как обработка данных, может покупать
финансовые услуги у специализированного
финансового подразделения, которое
также имеет функциональную направленность.
В ограниченном ряде случае два или
более многофункциональных