Методы индивидуальной оценки и выбора альтернатив

    Логико-формализованные методы принятия решений. Чаще всего их используют для выполнения формализованных задач, а именно: принятие оптимальных решений в сфере производства, логистики, инвестиционной и финансовых сферах, оптимального ценообразования и планирования, оптимального функционирования организации.

    Метод Дельфы является одним из методов групповой экспертной оценки и не требует совместной работы членов группы. Более того, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, т. е. обеспечивается независимость мнений членов группы. Метод предусматривает осуществление анализа и выбора решений путем выполнения следующей многошаговой циклической процедуры:

1. Членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей.
2. Каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или предлагает свои варианты.
3. Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе.
4. Каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
5. Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

 

       Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке  решений для сложных, малоизученных, уникальных проблем, характеризующихся  большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения  специалистов разного профиля. Он требует  значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации.       

Метод сценариев, являющийся одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Метод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля, и часто с различными взглядами на рассматриваемую проблему. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания проблемной ситуации и конкретные методы, и алгоритмы построения и исследования сценариев её развития с широким применением новых информационных технологий.       

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию управляемого объекта в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости параметров, определяющих возможную динамику изменения состояния объекта, действующие факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить. Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально непредсказуемы.        

Сценарный метод принятия решений предусматривает многовариантность, т. е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации, рассмотрение которых позволяет определить критические ситуации для принятия решений, а также установить возможные последствия предлагаемых вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.       

Существуют разновидности практической реализации метода сценариев, различающиеся содержанием и полнотой разрабатываемых отдельными специалистами сценариев и организацией процедур их разработки [3].       

Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей - вариантов решений и узлов - соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла.       

Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия решений к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значениями выигрыша) перечеркиваются.        

После последовательного  расчета всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий  к максимальной величине чистого  выигрыша при условии, что события  пойдут так, как предполагается.       

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию [4]. Банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента с помощью аудиторской фирмы перед тем, как выдавать заем в сумме 15 тыс. долл. Аудиторская фирма берет с банка 80 долл. за каждую проверку. Таким образом, перед банком встают две проблемы: первая - проводить или нет проверку, вторая - выдавать после этого заем или нет. В результате анализа статистических данных вычислены вероятности возможных исходов, учитывающих рекомендацию аудиторской фирмы (выдавать или не выдавать заем) и возврат или невозврат клиентом ссуды.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 1.

                                                                                                                         

                                                                                              Рис. 1 Дерево решений

 

 

 На  схеме штриховые линии соответствуют  принимаемым решениям, сплошные линии - возможным исходам. Квадратные узлы обозначают места принятия решений, круглые узлы - появление исходов.        

Ветви схемы имеют  следующее содержание: 1-А - проведение аудиторской проверки; 1-4 - отсутствие аудиторской проверки; А-2 - выдача ссуды  рекомендована; А-3 - выдача ссуды не рекомендована; 2-Б, 3-Г, 4-Е - ссуда выдается; 2-В, 3-Д, 4-Ж - ссуда не выдается; Б-З, Г-Л, Е-О - деньги возвращены при 15% годовых; Б-И, Г-М, Е-П - деньги не возвращены; В-К, Д-Н, Ж-Р - деньги вложены при 9% годовых. Расчеты для упрощения не приводятся. В правом крайнем столбце указаны суммы, которые могут быть получены в конце года.        

На схеме стрелками  показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому  доходу: В квадрате 1 воспользуемся  аудиторской проверкой. Если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 - выдать ссуду, если не рекомендуется, то в квадрате 3 - не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9% годовых.       

Как уже указывалось, решение может быть принято единолично (индивидуальное решение) или коллективно (групповое решение). Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение. Групповой выбор предполагает принятие решения^* на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который определяет правило согласования и выбора предпочтительного решения. Рассмотрим наиболее распространенные принципы группового выбора.       

Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы. Ввиду того, что при этом принципе совершенно не учитываются предпочтения других членов группы, понятие группового принятия решения теряет содержательный смысл. По существу групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному предпочтению (известна шутка: "Мы тут посоветовались, и я решил"). Принцип диктатора характерен для военных организаций и широко используется при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах.        

Принцип большинства  голосов. В соответствии с этим принципом предпочтительным признается решение, за которое высказалось число членов группы (голосов), превышающее некоторый порог (С). В зависимости от значения этого порога существуют разновидности рассматриваемого принципа. При С = 1/2 (плюс один голос) говорят о принципе простого большинства голосов, при С = 2/3 - о принципе большинства в 2/3 голосов (или квалифицированного большинства), С = 1 соответствует абсолютному большинству голосов.       

Принятие группового решения требует соответствующей  организации работы группы и процедур выработки решения. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технологии работы группы, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение (характер решаемой проблемы, последовательность высказывания мнений, принципы согласования индивидуальных предпочтений, эмоциональное состояние участников и т. п.). Поведение членов группы, принимающей решение, является сложной, малоизученной проблемой. В настоящее время не достигнуто существенных результатов, позволяющих построить теоретические модели, адекватно отражающие это поведение. В практике группового выбора имеется ряд положений по рационализации процедур проведения выбора. Например, на военных советах первыми высказывают свое мнение младшие по должности и званию, что обеспечивает исключение влияния авторитета старших начальников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                     Заключение

 

Методы - это организация приемов и способов деятельности, что позволяет человеку или организации достичь определенных целей. Классификация методов обоснования, принятия и реализации решений охватывает все сферы деятельности лиц, принимающих решения, и персонала управления, позволяя выбирать лучший метод для выполнения различных задач и проводить их дальнейшее исследования.       Выбор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и ресурсов, выделенных для ее изучения, количества и качества доступной информации. С этой точки зрения методы принятия управленческих решений можно разделить на две группы - формальные и неформальные Формальные методы основываются на логических суждениях, доказательствах, выборе лучшего решения с помощью математико-статистического аппарата. Неформальные решения базируются на аналитических способностях менеджера, его опыте и интуиции.     Применение методов на этапе диагностики управленческой проблемы должно дать возможность объективно, достоверно и полно описать текущее состояние проблемы, выявить факторы, приведшие к ней, оценить и предсказать, что будет дальше, если ничего не менять. Эти методы опираются на статистический материал прошлых периодов в определенной сфере деятельности.      На этапе генерации идей происходит накопление информации и изменяется подход к ее анализу. На этапе оценки и выбора варианта решения могут привлекаться независимые эксперты, применяться более сложный математический аппарат для формирования оптимального критерия выбора лучшего варианта, учитываться как личностно-психологические свойства менеджера, так и условия принятия решения.   Менеджер должны хорошо знать преимущества и недостатки различных методов принятия решений, уметь комбинировать их, выделять типичные управленческие задачи и применять во время их выполнения структурированные методы, а также обогащать арсенал методов собственными разработками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          Список литературы

 

 

1. Колпаков В.М.  Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие. К.:МАУП, 2004, 504 с.
2. Кульбакова  И.Г. Выработка альтернативных вариантов управленческих решений // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика». 2004. №2
3. Ю.И. Башкатова Управленческие решения. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 – 89 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Яндекс.Словари