Методы и принципы принятия решений

Содержание

 

Введение 3

1 Методы принятия решений 4

2 Принципы принятия решений 9

Заключение 13

Список использованных источников и литературы 14

 

 

 

Введение

 

Переход к рыночной экономике  требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее  время экономическая среда, в  силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных  производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются  вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные  с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения  каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими  навыками разработки управленческих решений.

Одной из основных функций  управления в настоящее время  является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое возможно получить.

Принятие решений - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Для лучшего понимания  процесса принятия решений в экономике, руководителю необходимо четко знать основные методы и принципы принятия решений.

 

1 Методы принятия  решений

 

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решении, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние  природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда:

- Имеется разумно ограниченное число альтернатив, или вариантов, стратегии для выбора между ними.

- То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

- Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений. Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. "Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений". Как и платежная матрица, дерево решений даст руководителю возможность "учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы". Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной  выше, в связи с рассмотрением  платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решение! Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что, чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Прогнозирование сегодня - специализированная область с подразделениями. Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием с конкретных сферах деятельности. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

Неформальные методы. Вербальная информация. Естественно, что руководство также полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство! для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

Такая вербальная информация затрагивает  все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто  на нее вполне полагаются. Иногда, в  чем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими  расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей  организации, количество проблем при  осуществлении целей может быть значительным.

Письменная информация. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Еще одним источником письменной информации о конкурентах служит отчет 10К. Этот специфический ежегодный отчет составляется с участием Комиссии по ценным бумагам н биржам всеми публичными акционерными компаниями. В библиотеках почти всех колледжей и университетов имеются отчеты 10К. Повторим еще раз: хотя эта информация легкодоступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно она может быть несвежей и не особенно глубокой.

Промышленный шпионаж. Недавно официальные представители японских фирм "Хитачи" и "Мицубиси" — двух крупнейших в мире поставщиков электронных изделий, компьютеров и компонентов к ним — были потрясены: в ходе хитроумной секретной операции 18 их сотрудников высокого уровня были арестованы за попытку украсть секреты фирмы "Ай Би Эм".

Арестованных обвинили в передаче 645 тыс. долл. тайному агенту ФБР за современную компьютерную технологию фирмы "Ай Би Эм" и соответствующие технические руководства. Шпионаж - не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Здесь упомянули о промышленном шпионаже для того, чтобы предупредить руководителей о необходимости защищать данные, имеющие статус вашей интеллектуально собственности.

Количественные методы. Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельное в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимости. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования — это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в; прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Каузальное моделирование — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменами.

Из каузальных самыми сложными являются эшнометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют собой тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

Качественные методы. Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно, или руководство не понимает сложный метод, или количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования — это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

 

 

 

2 Принципы принятия  решений

 

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было “забыто” нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация  сотрудников. И все это потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности  из-за того, что было “забыто” нечто  существенное. Принцип системности  как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных  управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что  большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к  набору так называемых стандартных  или базовых. Процедуры выработки  и реализации управленческих решений  для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в  рамки стандартной, изучается возможность  ее расчленения на стандартную и  нестандартную части. Для нестандартной  части ситуации необходим специальный  анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения  достижимы; лишь когда им соответствует  достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается  в том, чтобы принятое руководителем  “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально  короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы  отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, даже самое хорошее  решение может остаться нереализованным  или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных  последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных  последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий  для выбора из множества возможных  вариантов, то об эффективном решении  остается только мечтать. Вышестоящий  руководитель, который связывает  “по рукам и ногам” нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать  самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность  за результаты реализации принятого  решения. Это в равной степени  относится и к коллегиально принятому  решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким  высоким чувством ответственности  за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности  в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.