Малый и крупный бизнес: проблемы взаимоотношений

Так, один из вариантов создания малого предприятия крупной фирмой и их взаимосвязи можно проследить на примере крупнейшей в Бельгии металлургической компании «Сидмар» . Несколько лет назад эта компания самостоятельно обеспечила обедами часть своего персонала. После передачи этих функций менеджеру-специалисту «Сидмар» вынужден был выделять субсидии для сохранения уровня обслуживания в условиях низкой рентабельности ресторана, занятого только в обеденное время. После организации дочернего малого предприятия необходимость субсидий отпала, поскольку ресторан стал работать по вечерам для широкого круга клиентов, используя помещения и оборудование компании на условиях аренды. В результате компания не только решила задачу с питанием своего персонала, но и стала получать прибыль за счёт арендной платы.

Бухгалтерия, работа с персоналом, обслуживание клиентов, расчёты с поставщиками, поддержка информационных систем – все эти функции, не связанные напрямую с основной деятельностью компании, отнимают много ресурсов, но и существовать без них она не может. Компании передают отдельные непрофильные функции в управление внешней организации в расчёте на то, что она поможет им повысить эффективность и сэкономить. Так, компания British Petroleum, заключившая в прошлом году соглашение с Accenture аутсорсинге ряда вспомогательных функций, сократила затраты на их поддержку примерно на 50% из расчёта на баррель нефти. А входящая в группу Alcatel компания Newbridge Networks отдала на сторону некоторые операции по обслуживании клиентов, включая поддержку call-центра, срочной технической помощи и логистики. За первый год компания сэкономила $30,4 млн. за счёт снижения операционных и административных издержек. Ежегодно оборот услуг такого рода на мировом рынке возрастает на 16,5% и к 2002 году должен достичь $120 млрд. 

Даже японские компании, традиционно полагавшиеся только на свои силы и гордившиеся этим, особенно активно переходят на аутсорсинг в сфере информационных технологий. В прошлом году японские фирмы потратили на это $8 млрд. – примерно треть от аналогичных расходов американских корпораций ($25,7 млрд.). Многие крупные компании Японии приступили к замене устаревших вычислительных систем на новые, способные поддерживать электронный бизнес. И рассчитывают, что в долгосрочной перспективе аутсорсинг поможет сэкономить средства. Именно этим объясняются такие сделки, как десятилетнее аутсорсинговое соглашение между Japan Airlines и IBM и Sharp с целью автоматизации бизнес-процессов последней. В результате этой сделки Sharp намерен сэкономить до 20% возможных расходом.

Так, компания «Toyota» в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причём такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 70-х годов стали стремительно отвоёвывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США- компаний «General Motors» , «Ford» , и «Сhrysler». К началу 90-х годов эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причём не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение.

Показателен пример «British Petroleum Exploration Operating Company», части «BP Company» , занимающейся поиском и добычей газа в разных частях света и сумевшей успешно внедрить аутсорсинговые схемы (3). Изучив опыт компаний, подписавших договоров на IT –аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «BP Exploration» пришли к выводу, что нет смысла заключать длительные контракты, чтобы не «замораживать» себя в состоянии устаревших технологических решений. Перед тем как передать большинство IT- функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в ходе которой  несколько IT-отделов было объединено в один, а затем - стандартизация  систем и создание в организации атмосферы понимая необходимости фокусировки топ-менеджмента на минимальном количестве основных процессов. Лишь после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг небольших операций.

При переходе на более полный аутсорсинг было решено взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, причём необязательно способными выполнять одновременно все функции, и для отбора аутсорсеров были разосланы запросы ста компаниями в США и Европе. По итогам их ответов были отобраны шестнадцать фирм, куда и отправились менеджеры в целях знакомства с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но оказалось, что лишь шесть компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них- то и выбрали отлично дополняющие друг друга компании «Sema Group» , «Application International Corporation» и «Syncordia».

 

Заключение

 

 

 

Подводя итог проведенному исследованию, можно констатировать. Что в настоящее время особая роль, которую играет малое предпринимательство, не ограничивается только его инновационным потенциалом. Малые предприятия в силу занимаемого ими положения в отраслевой организации и выполняемых функций оказывают значительное модифицирующее воздействие на характер и уровень интенсивности отраслевой конкуренции. Благодаря своим характеристикам малые предприятия могут быстро реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру. Крупные предприятия могут быть более эффективны в том случае, когда вокруг них формируется эффективная система поставщиков из малых и средних компаний – производственных, инновационных, сервисных, предприятий, предлагающих юридическое и консалтинговые услуги. Только благодаря кооперации и конкуренции повышается гибкость крупного предприятия. Оно становится более приспособленным к быстрым изменениям требований рынка к конечной продукции. Такой подход позволяет повысить скорость внедрения инноваций, качество конечного продукта и так далее. Поэтому представители как крупного, так и малого бизнеса понимают, что нуждаются друг в друге, и что их объединяет ряд общих экономических интересов.

Взаимодействие крупного и малого бизнеса играет огромную роль в современной экономике. Различные формы сотрудничества дают преимущества, как для малого, так и для крупного предпринимательства. Взаимодействие с крупными предприятиями, малые имеют широкие возможности начать собственное дело, пользуясь опытом, знаниями и поддержкой партнера. На пути малых предприятий встречается множество проблем, связанных с поиском источников первоначального капитала, нахождение своей ниши на рынке, продвижение своих товаров в условиях жесткой конкуренции. Эти проблему и помогают решать крупные компании. Отношение между крупным и малым бизнесом должны строиться на действительно договорной основе, с реальными гарантиями равенства сторон на основе законодательства. Лишь в этих условиях обе стороны могут получить наибольшую прибыль от сотрудничества, повысить эффективность производства, что, в конечном счете, положительно скажется на успешном экономическом развитии партнеров.

 

Литература

 

 

 

1.Герасименко А. /Контракты  без субконтрактора// Экономическая  газета – 2008. -30(1148). С.11.

2.Гражданский кодекс РФ. Ст.2.

3.Майлер А./Франчайзинг: все  шире и шире//Экономика России 21 век. -2007. -11. С.25.

4.Мухина А./Деловые отношения//Новые  времена. -2008. -2(262). С.7.

5.Полбицина Л.Г./Формирование кластеров в АПК как эффективный инструмент регионального развития//научный вестник. -2008. -2(3). С. 14.

6.Пяткин С.Ф., Быкова Т.П. Развитие кластеров: сущность, актуальные подходы, зарубежный опыт. Минск: Тесей, -2008, с. 8,11.

7.Руднева П.С./Опыт создания  структурных кластеров в развитых  странах//Экономика региона. -2007. -18(2). С.13.

8.http://www.barmashova.ru

9. http://www.cemi.rssi.ru

10.http://www.compass-r.ru

11.http://www.corporacia.ru