Критерии мотивации, первичные и вторичные потребности

Когда, примерно в 1910 г., возникла "школа  научного управления", жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани  голода. И они сделали мотивацию  по типу кнута и пряника более  эффективной, когда объективно определили понятие "достаточной дневной  выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся  результатом использования этого  метода мотивации, в сочетании с  более эффективным применением  специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации  по типу кнута и пряника был  так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются  у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в  основном эффективности, с которой  организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь  обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Как писали еще  Тейлор и Гилбрет, "новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки". Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу "накинулись" на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность в репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил  уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее "нелогичность". Он пришел к следующему выводу: "До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании "среднего нормального" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его трудовой деятельности"1. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения  работника на рабочем месте явились  основной частью экспериментов в  Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов и будут подробно описаны ниже в этой книге. Pa6oта в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне  не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные  мотивы к труду. Психологические  теории мотивации труда появились  гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в  настоящее время.

1.2. Современные теории  мотивации

Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном рассматриваются в  оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: 

• содержательные и 
• процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ  основываются на идентификации тех  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют; людей действовать  так, а не иначе. В этой связи будут  описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они  не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как  отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они  эффективно используются в решении  ежедневно возникающих задач  побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область  применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

1.3. Первичные и вторичные  потребности 

Психологи говорят, что человек  испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает  физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может  и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые  каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми  принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в  принципе можно классифицировать как  первичные и вторичные. 
 
ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе  своей психологические. Например, потребности  в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  обычно осознаются с опытом. Поскольку  люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Потребности невозможно непосредственно  наблюдать или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом  к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние  устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим  проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как  средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной  работе, это может побудить вас  попытаться достичь цели в виде получения  места, обеспечивающего ее. Получив  такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность  будет удовлетворена, На рис. 13.1. показан  такой тип поведения. 
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

"В процессе того, как человек  старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются  каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким  образом им удалось справиться  с той или иной проблемой.  Следовательно, когда в следующий  раз человек встречается с  какой-то проблемой, он пытается  разрешить ее уже опробованным  способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них.

........................................... 
Рис. 13.1.Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что поставив перед собой  какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем  искать аналогичные задачи.

Поскольку потребности вызывают у  человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, вспомним приведенное в гл. 3 описание ситуации, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило  независимые рабочие группы и  лишило шахтеров близких межличностных  отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих  задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также  не давала шахтерам ощущения завершенности  и содержательности выполняемой  работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую  часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности  проявить все свои способности. В  результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась  производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация  так видоизменила производственный процесс, что технология перестала  вступать в конфликт с потребностями  людей.

СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ. Важно отметить, что не все рабочие  испытывают высокую потребность  в достижениях и независимости  и похожи на шахтеров в описанном  выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры  людей - это соединение самых различных  черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных  конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению  каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов  поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

"Структура потребностей человека  определяется его местом в  социальной структуре или ранее  приобретенным опытом. Следовательно,  между людьми существует множество  различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что  еще более важно, так это  то, что есть множество путей  и способов удовлетворения потребности  конкретного типа. Например, потребность  в утверждении собственного "я"  одного человека можно удовлетворить,  признав его лучшим работником  отдела. А удовлетворить аналогичную  потребность кого-то другого - означает признать лучшим фасон  его одежды, объявив всем, что  он одевается лучше других  в группе. Конкретный способ, которым  человек может удовлетворить  свою конкретную потребность,  определяется им исходя из  его жизненного опыта. Мы узнаем  опытным путем, что некоторые  ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и  стремимся именно к ним. Других  ситуаций мы стараемся избегать".

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности. Для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме  того, организации по своей природе  усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных  на отдельных индивидов. Взаимозависимость  работ, недостаток информации о результатах  работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования  технологии - все это усугубляет сложность мотивации. Пример 13.1. знакомит с возможностям улучшения трудовой этики. 
 
ПРИМЕР 13.1. 
 
Что нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики 
 
Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая привадит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. 
 
Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории 
 
Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом. 
 
Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 
 
Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест. 
 
Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 
 
Не пытайтесь повысить стандарты качества до той, поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей) не способных выполнять, работу качественно). 
 
Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.  
 
Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. 
 
Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.  
 
Источник. Daniel Yankelovich and John Immerwahr, "Let's Put the Work Ethic to Work",. Industry Week, September 5,1983, р. 33. 
 
1..4. Вознаграждения  
 
В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.