Корпаративная культура

» личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

» степень риска, т. е. готовность работника пойти  на риск,

» направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

» согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

 

 

» управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

» контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

» идентичность, т. е. степень отождествления каждого  сотрудника с организацией;

» система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

» конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

» модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую  организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Глава 2 Этапы формирования корпоративной культуры

2.1.Принципы  формирования корпоративной культуры  в организации

В ходе нашего  исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в небольшой компании г. Майкопа «Кабельное телевидение»  Данная организация существует 3 года. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной. НА начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение эксклюзива, то, чего не предлагают другие. Это стратегия концентрационного роста. Таким образом, фирма стремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной. В дальнейшем фирма выбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

Целями данной стратегии являются: 

 -завоевание доверия клиентов;

  -получение прибыли; 

 -рост организации; 

 -завоевание определенной доли рынка.

Выработка стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип стратегии  предполагает наличие прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения  высокого качества продукции, а также  развитую систему контроля.Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

Цели: 

-сохранить квалифицированных работников; 

-сохранить ядро трудового коллектива.

Эта стратегия  реализуется, производя тем самым  изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.В результате в компании происходят следующие изменения в культуре организации; 

 -изменилась структура организации;

 

 

  -приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;

  -изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

В связи с  тем, что ранее в организации  не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджера выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации. НА менеджера возлагались следующие полномочия:

»умение вести финансовую документацию по заказам;

»знание ПК;

»умение вести текущую организацию производства

»организация текущей работы персонала;

»непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

»ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

»контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в  данной организации, можно сделать  вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека. Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:  

 -жесткий контроль со стороны руководителя;

  -вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;

  -решения принимаются руководителем;

-все заказы  большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос высшего  руководства организации выявил, что высшее руководство  организации видит в  корпоративном духе источник благосостояния фирмы.По мнению опрошенных корпоративизм включает в себя:  

1. Профессионализм  сотрудников

 

2. Преданность  и лояльность по отношению  к фирме

3.  Материальные  и   моральные   стимулы   поощрения   квалифицированных       специалистов

По опросу сотрудников, они  воспринимают корпоративизм как:  

1. Дружеские  взаимоотношения с коллегами  

2. Возможность  профессионального роста  

3. Материальные  льготы и вознаграждения

Большинство  опрошенных  считают,  что  текучесть   кадров   -   практически  единственный критерий верности  избранной  корпоративной  политики.  Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или  профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно  придумать  (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).Опрос сотрудников выявил, что высшее руководство  организации видит в  корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Сотрудники  воспринимают корпоративизм как:  

1. Дружеские  взаимоотношения с коллегами  

2. Возможность  профессионального роста  

3. Материальные  льготы и вознаграждения

Затем  в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует  среднему уровню организационной культуры. А состояние коллектива можно оценить как  мажорное

Выводы

1. Предлагаемые 29 утверждений собраны в процессе  опроса руководителей среднего  и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

 

2. Второй шаг  деятельности по принятию —  это анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.

3. Степень влияния  оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам. Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры» Было протестировано 10 человек, которые составляют коллектив организации. Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры которых соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре. По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны  считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это  указывает на то, что у данного  коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации  с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Т.к. культура являлась ранее до прихода нового руководства формальной, то возникнут трудности в групповой работе коллектива, что повлечет за собой конфликты и изменения в поведении, поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, а руководителю – использовать другой стиль управления.Следовательно, в организации происходит

 

изменение поведения  и культуры под воздействием принятой ранее стратегии.Изменения поведения  происходят из-за того, что: 

 -увеличивается объем выпуска продукции; 

-применяется коллективный подход к работе.

Итак, с помощью тестирования можно выявить  принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства  Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя оргвыводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

 
 
 
 
 
 

 

 

 

 

 

                                           

 

 

 

 

 

 

                                              

                                           

                                              Заключение

 

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

 

 

 

  

                            

 

                                       Список используемой литературы

 

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика  деловых отношений: Учебник. —  М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

3. Кибанов А.Я.  Основы управления персоналом: Учебник.  — М.:НФРА-М, 2002.- с.201

4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.

5. Кузин Ф.  А. Делайте бизнес красиво:  Этические и социально-психологические  основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.

6. Курбыла Т.  И. Конфликты и сотрудничество  в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.

7. Липатов В.С.  Управление персоналом предприятий  и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403

8. Лучшие психологические  тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 1992.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер.а|нгл. — М.:Дело, 1992.с.579

10. Микро- и  макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург  оркестр», 1994.

11. Перлаки И.  Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63

12. Румянцева  З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент  организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

13. Служебные  обязанности. Тарифно-квалификационные  характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. — 1996. — Вып. 10.С.45

14. Социальная  статистика: Учебник / Под ред.  И.И. Елисеевой. — М.: Финансы  и статистика, 1997.

 

 

15. Сухорукова  М.Ценности как ключевой элемент  организационной культуры/ Сухорукова  М.//Управление персоналом – 2001 -№4- С.56

16. Тарасов В.  К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -  № -6 –С.27

17. Управление  персоналом организации: Учебник  / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е  изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Франклин  Р. Особенности  современной культуры // Управление    персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80