Контроллинг персонала

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи:

– предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового  отдела;

– проверять эффективность  использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия  на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;

– определять потребность  в кадрах в стратегическом, тактическом  и оперативном аспектах. Эти расчеты  проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

– осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:

–целей контроллинга персонала и их иерархии; 
–перечня элементов, составляющих систему; 
– связей элементов между собой (механизма функционирования и развития); 
–требований к контроллингу персонала как к системе; 
–связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.

Это особенно важно, поскольку  совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так  как система управления персоналом - это встроенная часть системы  управления предприятием; ее эффективность  определяется конечным результатом  деятельности организации.

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются  такие показатели, как выработка  на одного человека в рублях или  натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в  структуре производственной или  полной себестоимости, денежный поток  на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных  задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные  направления контроллинга рабочего времени:

– определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени  на производстве на 10 % в течение  двух лет; 
– сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.; 
– представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений; 
– реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников; 
– обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности  работы персонала используются как  количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять  различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе  контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Например, измерять средний  возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что  полученным цифрам не будет соответствовать  ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным  – 50-60 лет, то средний возраст будет  примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому  правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень  ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости  между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу  стоит применять методы и инструменты  корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.

Вся информация о персонале  в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Документальное  обеспечение контроллинга персонала предполагает:

– Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией. 
– Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.  
– Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени. 
– Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.  
– Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых. 
– Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Службу  контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:

– как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала; 
– как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании; 
– входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками; 
– как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Необходимо отметить, что  контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.

Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

Принципы контроллинга персонала в системе управления предприятием.

Важнейшими целями предприятия  являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, на предприятии необходимо систематически применять инструменты оперативного управления. Руководители всех уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установленные цели. В связи с этим на предприятиях необходимо ввести в практику работы дополнительные инструменты. Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цели, будущее и узкие места. При помощи оперативных инструментов можно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Таким образом, руководители всех уровней могут проводить целенаправленные мероприятия в различных областях деятельности, чтобы обеспечить достижение установленных целей. Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Следует определить необходимые мероприятия и изучить их возможные последствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления. Методы и инструменты оперативного анализа должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позаботиться о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней. При оперативном планировании, контроле и регулировании мы исходим из находящихся в нашем распоряжении ресурсов. К ним относятся действующая программа производства и продаж, техническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотрудников и имеющийся капитал. В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Значит, если речь идет о краткосрочном периоде, исходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений. Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга. Эти инструменты пригодны прежде всего для решения проблем, возникающих на предприятии.

На больших предприятиях служба контроллинга явл. всегда самостоятельным подразделением, насчитывает десятки и сотни служащих. Создавая службу контроллинга  руководитель должен уметь отвечать на вопросы:

1.Какую линию ответственности  определяет линейную или штабную.

2.необходимо иметь помимо  центральной службы контроллинга и децентрализованные подразделения.

Таким образом, имеется вариации построения управления службой контроллинга:

1.когда контроллер подразделения  или направления деятельности  подчинен функцион. центр. Контроллеру и линейно рук-лю направления.

2.когда контроллер подразделения  направлено подчинен линейно центральному контроллеру и функционально рук-лю подразделения.

3.когда центральный контроллер  и контроллер подразделения выполняют роль консультантов.

Основные функции  контроллинга персонала в системе принятия управленческих решений.

Функции контроллинга:

• Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
• Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем – план. План – это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Для процесса планирования создается нормативно-справочная база, определяются объем и структура необходимой информации, разрабатываются методики составления планов по времени и содержанию;
• Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Специфика управленческого учета состоит в ориентации на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Для этого определяются потребности системы в информации, разрабатывается система показателей контроллинга и отчетные формы для сбора и обработки данных;
• Система информационных потоков. Процесс управления рассматривают как процесс преобразования информации: управленческое воздействие – это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно.  Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Информация должна быть достоверной, полной, релевантной, понятной, полезной, своевременной, регулярной.
• Мониторинг – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.
• Анализ планов результатов и отклонений направлен на оценку результатов прошлой деятельности, определение происходящего на предприятии в настоящее время, анализ возможностей предприятия добиться поставленных целей в будущем.
• Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия.
• На основании анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.