Конкуренция на фармацевтическом рынке. Основные виды конкурентных стратегий

ГОУ ВПО «Нижегородская государственная

медицинская академия Росздрава»

 

«Кафедра общественного  здоровья и здравоохранения»

 

 

 

 

Конкуренция на фармацевтическом рынке. Основные виды конкурентных стратегий.

 

 

Выполнила: студентка 3 курса  гр.35з

заочного отделения

фармацевтического факультета

Дерюгина М.А.

                                                                     Проверил:                    

 

 

 

 

Нижний Новгород

2013

ПЛАН

Введение ……………………………………………………………………1

1. Конкуренция на фармацевтическом рынке…………………..….2 – 4
2. Основные виды конкурентных стратегий……………………….5 – 12        

Заключение……………………………………………………………….....13

Список использованной литературы…………………………………..….14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Значение стратегического  поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и  не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  осуществления стратегического  управления.

В современном мире, а  в частности в нашей стране тема конкурентных стратегий очень  актуальна. В настоящее время  в российской экономике очень  много фирм, не определившихся или  неправильно определившихся в выборе стратегии, которые могут стать (и  уже становятся) легкой добычей для  конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания  обнаруживших свою слабость отечественных  предприятий, которые не выбрали  или неверно выбрали стратегию, дополнительно осложняют их положение.

Практическая значимость исследования состоит в том, что  содержащиеся в курсовой работе исследования проблем выбора и управления конкурентными  стратегиями предприятия могут  служить базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать и осуществлять данный процесс.

 

2.

Конкуренция на фармацевтическом рынке

Для исследования взаимосвязи  конкурентного потенциала и конкурентной стратегии в системе отношений  конкурентоспособности и выявления  ее специфики считается необходимым  предварить краткий анализ содержания и функций конкуренции, так как  в современных условиях произошли  существенные изменения в её сущности и формах проявления.

Стремление предприятий  к увеличению прибылей практически  всегда означает необходимость усиления его рыночной власти на рынке. Однако в практической деятельности фирмы  чаще всего говорят не о необходимости  усиления рыночной власти, а о получении  преимуществ над конкурентами. Наличие  у предприятия большей или  меньшей рыночной власти по сравнению  с конкурентами, по существу, означает наличие у него преимуществ в  чем-либо над данными конкурентами. С этой целью предприятия разрабатывают  конкурентную стратегию. Под конкурентной стратегией, в общем смысле, понимается стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами где бы то ни было.

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует обоснованного  подхода к формированию его конкурентной стратегии. Целевая направленность этого процесса предполагает необходимость  определения роли и значения стратегии  в деятельности предприятия, рассмотрения экономического содержания, понятия  стратегии предприятия и отношения  этой категории к понятию политики предприятия.

В экономической литературе встречаются различные определения  стратегии. В ранних экономических  работах под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих

3.

целей. В большинстве современных работ понятие стратегии трактуется как совокупность правил, которыми должно руководствоваться любое предприятие, если его целью является достижение и поддержание устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли.

Стратегия является инструментом развития и существования предприятия  в непредсказуемой и постоянно  меняющейся внешней среде, когда  не всегда возможно ориентироваться  на заранее четко сформулированную программу действий.

Стратегия предприятия носит  и общий, и частный характер, обеспечивая  средства достижения как целей общего перспективного развития предприятия, так и более конкретных целей, которые точно определяются количественно и во времени. Кроме того, для специфических целей стратегии разработано большое количество методических средств и процессов, включающих, например, ряд моделей и схем, используемых при формировании стратегии.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются  соперники. Конкурентная стратегия  направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей  компании противостоять напору тех  сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед  соперниками на рынке.

М.Портер отмечает, что стратегия  должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли  и процесса ее изменения. В любой  отрасли экономики – неважно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами.

 

4.

Рис.1 Модель конкурентных сил  Портера определяющих конкуренцию  в отрасли

Пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые  могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые  для того, чтобы конкурировать  в этой отрасли. Угроза появления  новых конкурентов снижает общий  потенциал прибыльности в отрасли, потому что привносят в нее  новые производственные мощности и  стремятся заполучить долю рынка  сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Цель конкурентной стратегии  – найти и занять позицию в  отрасли, где компания будет лучшего  всего защищена от влияния сил  конкуренции, или сможет со своей  стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может  быть ощутимым для всех соперничающих  сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения  каждой составляющей.

 

5.

Основные виды конкурентных стратегий

Традиционными стратегиями  считаются общая конкурентная матрица  М. Портера, модель конкурентных сил  М. Портера, конкурентные стратегии  Ф. Котлера. Но существуют и альтернативы традиционным стратегиям. Например, модель оценки привлекательности отрасли Ричарда Коха. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению  с другими фирмами отрасли  необходимо выделить следующие три  потенциально успешных базовых стратегических подхода:

• Абсолютное лидерство в издержках.
• Дифференциация.
• Фокусирование.

В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно  осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как  правило, требует всеобщих усилий и  соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может  означать общий высокий уровень  прибыльности для всех фирм, тогда  как в других отраслях успех в  реализации стратегии необходим  для достижения лишь приемлемой прибыли  в абсолютном выражении.

Абсолютное лидерство  в издержках. Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать

6.

производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции .

Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку  этот уровень означает, что она  способна зарабатывать прибыль в  условиях, когда ее соперники уже  утратили такую способность. Позиция  низкого уровня издержек защищает фирму  от мощных покупателей, поскольку последние  могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень  гибкости при повышении стоимости  вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие  барьеры для вхождения, связанные  с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого  уровня издержек, как правило, создает  для фирмы более благоприятные  по сравнению с конкурентами условия  по отношению к субститутам. Таким  образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать  в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к  нулю прибыль конкурентов, следующих  за лидером по эффективности, и 

7.

поскольку менее эффективные  конкуренты первыми страдают от конкурентного  давления. Достижение позиции всеобщего  низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек. Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек.

Дифференциация. Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по

8.

дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли  для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять  и власть покупателей, так как  последние лишаются сопоставимых альтернатив  и поэтому менее чувствительны  к ценам. Наконец, фирма, осуществившая  дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более  благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает  его эксклюзивность, что сразу  исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для  ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно  отнести масштабные исследования и  конструкторские разработки, приобретение

9.

высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли  признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или  смогут покупать продукт по более  высокой цене (в том числе в  таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей  рынка). В других видах бизнеса  дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.⁷