Эволюция взглядов на контроллинг в России. Объединение контроллеров в России

 

 

Возможная структура системы  планов предприятия:

1. Целевые планы:

- материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

- стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

- социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические  планы:

- стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

- план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

- план совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

- ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

- планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

- плановые проекты.

4. Общий план  результата/финансовый план (план  по прибыли, выручке, издержкам,  плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения  ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого  учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов  контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы  контроллинга становится система, которая  способствует повышению эффективности  деятельности предприятия и позволяет:

предвидеть результаты деятельности;

планировать деятельность, с целью повышения эффективности  использования ресурсов предприятия;

своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

эффективно использовать налоговое планирование и схемы  оптимизации (минимизации) налогообложения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Становление  контроллинга в России

 

2.1 Современное  состояние контроллинга в России

 

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным  уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном  контроллинге самыми развитыми составляющими  являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные  программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки "Контроллинг затрат", "Контроллинг финансов", "Контроллинг показателей эффективности".

Доминирование учетно-аналитической  компоненты привело к микро-кризису  в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес  служб контроллинга, упрекая их в  излишней "мелочности" и зацикленности  на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в  России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется  планированию и контролю оперативных  бюджетов. В этой части резервы  роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте  интегральных показателей эффективности  деятельности предприятия на 1-3% в  год, что при существующем положении  дел в отечественной экономике  можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах  эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рисунке  1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное  состояние контроллинга по уровням  пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на рисунке линией со стрелками.

Рис1. Пирамида контроллинга на предприятии.

 

По сути дела, современный  контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия  существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как  организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной  организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно  добиться роста интегральных показателей  эффективности на 15-30%. В настоящее  время практически не затрагиваются  проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

Специалисты, реализующие  функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и  поддержка процессов планирования  и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения,  анализа и интерпретации плановых  и отчетных данных, а также  внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной  с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных  систем и бизнес-процессов;

4. Координация и интеграция  процессов управления в сфере  разработок, закупок, логистики,  производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной  концепции управления предприятием  и адекватной современным требованиям  менеджмента инфраструктуры: рыночно  ориентированных оргструктур, систем  информационного обеспечения всех  функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие  руководителя и контроллера заключается  в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его  структурных подразделений (центров  ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов  и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а  также за прозрачность и наглядность  представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению  к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

 

 

2.2 Объединение  контроллеров в России

 

Об Объединении  Контроллеров.

Решение о создании Объединения  Контроллеров было принято 9 ноября 2000 г. на Симпозиуме: "Контроллинг как философия и методология эффективного управления государственных организаций и частного бизнеса", посвященному 170-летию МГТУ им. Н.Э. Баумана.

Некоммерческое партнерство "Объединение Контроллеров" было зарегистрировано в Московской Регистрационной  Палате 21 марта 2001г., свидетельство №002.036.653.

В Объединение Контроллеров(OK) могут вступать люди, профессионально  работающие в области контроллинга на предприятиях и в организациях различных отраслей народного хозяйства.

Управление ОК.

Коллегиальным высшим органом  управления ОК является общее собрание членов ОК.

Исполнительный орган - Исполнительный директор ОК, назначаемый общим собранием  членов ОК.

Координирующий орган - Правление  ОК

Основные цели:

1. Содействие распространению на предприятиях и в организациях философии и методологии контроллинга с целью повышения эффективности функционирования и роста уровня конкурентоспособности народного хозяйства России;

2. Обеспечение обмена профессиональной информацией и коммуникаций среди специалистов, занимающихся проблемами разработки и внедрения контроллинга, а также подготовкой кадров для предприятий и организаций;

3. Содействие повышению уровня профессиональной квалификации специалистов в области контроллинга.

Основные задачи:

1. Выработка единой терминологии в области контроллинга;

2. Установление контактов с Союзами и Ассоциациями Контроллеров за рубежом;

3. Издание и распространение материалов Объединения Контроллеров по актуальным вопросам контроллинга;

4. Проведение регулярных (не реже 2-х раз в год) заседаний членов Объединения Контроллеров для обсуждение проблем в области теории и практики контроллинга;

5. Выработка рекомендаций для работников подразделений контроллинга на предприятиях и учебных заведений, занимающихся подготовкой специалистов по контроллингу.

 

2.3 Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

 

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят  от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы  учета затрат по видам, местам возникновения  и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций  для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные  координаторы и интеграторы бизнес-процессов.

Поэтому контроллеры в  России должны, на наш взгляд, сначала  ускоренно освоить и реализовать  на предприятиях "азы" оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15-20 назад, при этом параллельно  изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио-менеджмент: комбинация  рынок - продукты, обеспечивающие  приемлемое соотношение доходность/риски  предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг);

2. Менеджмент инноваций  и инвестиций (стратегический и  оперативный контроллинг);

3. Бюджет-менеджмент: тонкое  регулирование рентабельности путем  составления и контроля бюджетов  доходов и расходов, поступлений  и выплат (оперативный контроллинг).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать  вектор своей деятельности в сторону  основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов  организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться  на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами  по учету и анализу, а реально  востребованными помощниками руководителей  предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Современная система образования  по контроллингу молода и находится  на этапе становления. В большинстве  университетов и экономических  факультетов все еще преобладает  акцент на подготовку специалистов в  области финансового учета, анализа  и аудита. Однако, в настоящее  время существует значительный разрыв между реальными потребностями  предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при  поддержке Объединения контроллеров России, специализация "Контроллинг  на предприятии", в рамках специальности "Менеджмент организаций", включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования  РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана  уже третий год ведется прием  на обучение по специализации "Контроллинг  на предприятии" за счет государственного бюджета. В университетах при  обучении контроллингу используются принципиально  различные подходы. Естественно, что  и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре  и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации "Управленческий учет", считая, что  это синоним специализации "Контроллинг". В их программах преобладает набор  дисциплин по "классической" подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин  по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной  деятельности, финансовому и инвестиционному  менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.