Инновационная стратегия предприятия

• обслуживать локальные потребности;
• выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
• наполнять инфраструктуры производственных процессов;
• стимулировать предприимчивость граждан страны;
• повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос  далеко не автоматически рождает  предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано  при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный  и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».

Роль «серых мышей» в  инновационном процессе двояка: они  содействуют, с одной стороны, диффузии нововведения, с другой – их рунитизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно  содействуют продвижению новых  продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые  услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно  участвуют в процессе рутинизации  нововведений за счет склонности к  имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

 

 

В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли  на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее, заезжаловку – обычный ресторанчик с обычным годовым доходом. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 г. был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х годов заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о «фабрике гамбургеров» и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой McDonald’s работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.

2. 2. 4. 1 Эволюционный путь  развития

Становление.

Создание мелкой фирмы  не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Зрелость.

Коммутанты традиционного  типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке.  Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки  – производственная политика крупных  фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических  операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам – мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности мелкого легального бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон - мейкеры – производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель  получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике – в 1,5 - 2 раза, в российских условиях – еще ниже).

Спад и ликвидация.

Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически  ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

2. 3 Специфика российских  инновационных стратегий

 

Силовая стратегия массового и стандартного производства

Отечественные виоленты – это конечные производители  сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов и соревновании с западными фирмами – узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

 

 

Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» - наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

то же можно  сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической  техники и услуг выделяются крупные  отечественные виоленты первого  звена – РКК «Энергия», НПО  им. Лавочкина ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал, которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

 

Организациям – виолентам  присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия  – производство новой продукции (Таблица №3). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба за счет  эффекта масштаба  и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести  агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

 

   Таблица  № 3

Типология конкурентных стратегий оборонных стратегий  оборонных компаний-виолентов

Зона  конкуренции	Конкурентные стратегии		Основной  эффект в конкурентной борьбе
	Способ  конкуренции	Метод реализации способа конкуренции
Производство  традиционной продукции	Экономия на издержках	Горизонтальная  интеграция	Реализация  положительного эффекта масштаба
Инновационный подход: разработка новой продукции	Дифференциация  продукции и технологий	Вертикальная  интеграция и диверсификация	Реализация  синерги-ческого эффекта в результате объеди-нения технологических потенциалов  разных фирм

 

Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредочения компаний-патиентов  в оборонном комплексе России – это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие  для военных систем или вспомогательные  управляющие устройства в области  информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика  данных отраслей предопределяет широкие  возможности нишевой специализации  производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

 

Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия  изначально неадекватна научно-производственному  и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают  перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи  «проволочный» превращается в глобальный телекоммукационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма  коммутантной рыночной стратегии возникает  тогда, когда оборонные предприятия  адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

 

 

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние  годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х годов, он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась  относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

Стратегический  ориентир в процессе конверсии руководство  Центра видит в создании собственных  рыночных сегментов, а не в конкуренции  на уже поделенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала  его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании Collins на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

 

 

 

Комбинация  стратегий

Российским инновационным  организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

 

 

Известное НПО  «Машиностроение» - государственное  унитарное предприятие, расположенное  в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу  угла своей стратегии фирма ставит производство уникальной наукоемкой продукции  ее традиционного профиля. Проект космической  станции «Алмаз-1Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности – гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

Фирма в состоянии  продуцировать новейшие технологические  разработки, может организовать их опытное изготовление, но и запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.