Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием

 

Стратегия — это набор  неких гипотез о причинах и  следствиях, поэтому причинно-следственные связи выражаются последователь­ностью утверждений: «если... то». Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

 

Система сбалансированных показателей  представляет собой ком­плекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс резуль­татов и факторов достижения результатов, что является неотъемле­мой частью общей стратегии бизнес-единицы.

 

Основной акцент ССП должна делать на финансовые результа­ты, например рентабельность оборотного капитала (Return On Capital Employed — ROCE) или экономическую добавленную сто­имость (Economic Value Added — EVA). Все показатели через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финан­совыми целями.

 

Выделяют четыре составляющих ССП:

 

• финансовую — рентабельность инвестиций и добавленная сто­имость;

 

• клиентскую — удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка;

 

• бизнес-процессы — качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и  услуг;

 

• обучение — удовлетворенность  персонала, наличие информационных систем.

 

Каждая из составляющих ССП  имеет от трех до семи различных  параметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей. Различают диагностические показатели, по которым судят о конт­роле  над бизнесом и которые сигнализируют  о неординарных событи­ях, и стратегические, определяющие стратегию достижения совершен­ства деятельности предприятия в условиях конкуренции.

 

1. Финансы. Упрощенно жизненный  цикл компании можно описы­вать следующими фазами: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». Рассмотрим их подробнее.

 

 Фаза роста связана  с необходимостью привлечения  значительных  ресурсов (цель —  развитие и продвижение новых  продуктов и услуг); построением  и расширением производственных  мощностей; инвестированием в  систему, инфраструктуру и распределительную  сеть; созданием и развитием клиентской базы. Финансовая цель этой фазы — рост I Дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

 

Фаза устойчивого состояния  характеризуется превосходной рен­табельностью инвестиций, которые направлены на ликвидацию уз­ких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Финансовая цель этой фазы — рентабельность оборотного капитала (ROCE), доход от основной деятельности и валовая при­быль. Инвестиционные проекты оцениваются показателями дискон­тированного денежного потока, осуществляется анализ капитально­го бюджета, созданной добавленной стоимости и стоимости для акционеров. Критерии достижения стратегических целей — макси­мальная доходность инвестированного в бизнес капитала.

 

Фаза сбора «урожая», полученного  от инвестиций на первых двух фазах, не требует значительных вложений и  имеет определенный и короткий срок возврата инвестиций. Финансовая цель — добиться мак­симального возврата денежного потока в компанию. Главные финан­совые задачи — максимизировать возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом: денежный по­ток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

 

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей на каждой фазе жизненного цикла компании должны способствовать увеличению доходов, получаемых от более эффективного использо­вания финансовых и материальных активов, и достигаются за счет (табл. 4.2):

 

1) роста дохода и расширения  структуры деятельности (увеличе­ние  числа предложений продуктов  и услуг; завоевание новых клиен­тов и рынков; развитие товаров и услуг для создания более высокой экономической добавленной стоимости; пересмотр цен), увеличения объема продаж и доли в целевом сегменте рынка, в том числе: новые продукты, новое применение, новые клиенты, новые взаимоотношения, новая структура предложения товаров и услуг, новая ценовая страте­гия;

 

2)  сокращения издержек  и увеличения производительности

 

(снижение прямых и косвенных  издержек и совместное использо­вание ресурсов с другими подразделениями компании) — повыше­ние производительности, снижение удельных издержек, совершен­ствование системы товародвижения каналов, сокращение текущих

 

расходов;

 

3) использования активов  и инвестиционной стратегии (сокраще­ние оборотного капитала, необходимого для поддержания объема и расширения направлений бизнеса; оптимальное использование основ­ных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, ко­торые не оправдывают свою рыночную стоимость) — денежный цикл, оптимизация использования активов.

Все ССП традиционно выбирают в качестве финансовых целей: выгодность, возвратность, повышение доходности.

 

2. Клиенты. Клиентская  составляющая ССП определяет  круг кли­ентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать.

 

Ключевые показатели клиентской составляющей (рис. 4.11) вклю­чают в себя: долю рынка (отражает долю предприятия на данном рын­ке с точки зрения числа клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании); расширение кли­ентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах отражающий расширение клиентской базы компании); удовлетворе­ние потребностей клиентов (оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов де­ятельности); прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключи-

 

тельные затраты на их поддержание). Ключевые показатели соотно­сятся с состоянием целевых потребительских групп и сегментами рынка и определяют потребительскую ценность предложений (value proposition), которые являются важнейшими индикаторами при оцен­ке результатов работы с клиентами.

 

Потребительская ценность предложения  состоит в характеристи­ках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает ло­яльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показа­телям потребительной ценности товаров и услуг относятся: харак­теристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (не­кие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к кон­кретной компании).                                               

 

3. Бизнес-процессы (БП). Эти  процессы определяют виды деятель­ности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акцио­неров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финан­совой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инно­вационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (дос­тавка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сер­вис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охва­тывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл.

 

Инновационный процесс можно  представить как долгосрочную пос­ледовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы:

 

Потребительская ценность предложения  состоит в характеристи­ках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает ло­яльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показа­телям потребительной ценности товаров и услуг относятся: харак­теристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (не­кие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к кон­кретной компании).

 

3. Бизнес-процессы (БП). Эти  процессы определяют виды деятель­ности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акцио­неров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финан­совой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инно­вационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (дос­тавка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сер­вис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охва­тывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл.

 

Инновационный процесс можно  представить как долгосрочную пос­ледовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы:

 

• определение рынка (определение  и изучение рынков, новых по­требителей, их настоящие и скрытые потребности);

 

• создание предложения товара/услуги (разработка и развитие но­вых товаров и услуг);

 

• теоретические и прикладные исследования (процент продаж но­вого товара от общего объема реализации; процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности; введение нового това­ра в противовес конкурирующему или плановому продукту; возмож­ности производственного процесса; продолжительность разработки товара нового поколения);

 

• опытная разработка продукта (период безубыточности (Break Even Time — BET) — время от начала процесса разработки нового про­дукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена при­быль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект разработки; валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов; временная характеристика продаж новых товаров и услуг).

 

Операционный процесс  представляет собой краткосрочную  после­довательность действий по созданию стоимости, когда компания по­ставляет уже существующий продукт или услугу существующему кли­енту. Показатели: временной цикл, качество и затраты (издержки).

 

В основе показателя временной  цикл лежит измеренная длительность цикла (производственного и в  сфере услуг) — «технологическое время», которое определяется его  началом и окончанием. Часто используется показатель — эффективность производственного  цикла (Manufacturing cycle effectiveness — MCE). Для идеологии JIT справедливо:

где Тп - время производства; Тп ц - продолжительность общего про­изводственного цикла;

 

Г   =т +Т   +Т   +Т

 

 

 

Здесь Т к.к — время контроля качества; Тпп — время перемещения продукции; Гхр — время хранения (простоя).

 

Для производства используют следующие показатели качества: чис­ло дефектов на 1000 изделий, выход (отношение количества качествен­ной готовой продукции к количеству качественных материалов, из ко­торых она произведена), отходы, неликвиды, переработка брака, возврат, Доля статистически контролируемых производственных процессов. Для сервиса: долгий период ожидания, неточная информация, периодичес­кая недоступность необходимых услуг, невыполнение заказа или сдел­ки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту, несвоевременное и неполное предоставление информации.

 

Системы расчета издержек (себестоимости) распределены по виду хозяйственной деятельности.

 

Процесс послепродажного  обслуживания включает в себя: гарантий­ное, ремонтное обслуживание, возврат, платежи  по кредитным картам. Показатели те же, что и у предыдущего процесса: временной цикл, ка­чество и затраты.

 

Временной цикл — от момента  поступления заявки до полного устра­нения поломки — оценивает скорость реакции на возникшую проблему.

 

Качество определяется процентом  выполненных по первому тре­бованию заявок относительно числа повторных вызовов.

 

Показатель затрат отражает эффективность — стоимость ресур­сов, использованных для оказания послепродажных услуг.

 

4. Обучение. Эта составляющая  имеет следующие направления:  оценка квалификации работника  и возможностей ИС; мотивация  со­трудника, делегирование ему полномочий, соответствие его личных целей корпоративным.

 

Цель возможностей работника  — мобилизация его творческих возмож­ностей на достижение стратегических целей компании (рис. 4.12). Клю­чевые показатели статуса персонала: удовлетворенность работника; со­хранение кадровой базы; эффективность работника; показатель дохода на одного работающего, т.е. количество продукции, которое он произво­дит; показатель добавленной стоимости на одного работника (исключая затраты на материалы и услуги из объема доходов); показатель отноше­ния объема производства к суммарной заработной плате работников (оце­нивается «производительность» денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала).

 

Основные производители

IBM WebSphere BPM,

IBM WebSphere Lombardy,

ARIS,

 WebMethods

 

Ай-Теко

www.i-teco.ru

Компания «Ай-Теко» – ведущий российский системный интегратор и поставщик информационных технологий для корпоративных заказчиков – предоставляет услуги по системной интеграции, консалтингу, сервисной поддержке и аутсорсингу, реализует комплексные интегрированные решения в области ИТ-инфраструктуры и информатизации крупных государственных структур, промышленных и телекоммуникационных предприятий, финансовых учреждений, организаций малого и среднего бизнеса. «Ай-Теко» имеет уникальный опыт проектирования, внедрения, сервисного обслуживания, технического сопровождения и развития комплексных информационных систем на основе собственных разработок, а также интеграции продуктов ведущих мировых производителей информационных технологий.

Основанная в 1997 году, компания «Ай-Теко» обладает наибольшей практикой по ИТ-консалтингу и внедрению процессов управления ИТ, изложенных в ITIL.

Оборот «Ай-Теко» в 2006 году вырос на 45% и составил 307 млн долларов. В штате «Ай-Теко» – более 700 высококвалифицированных сотрудников, силами которых реализовано свыше 250 значимых проектов.