Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием

Информационные технологии организационного развития и стратегического  управления предприятием

 

 

 

Управление эффективностью бизнеса (ВРМ)

 

 

 

Полная автоматизация  тесно связанных между собой  базовых за­дач управления (планирование, учет и контроль) только средствами учета (системы ERP) и оперативного анализа (Online Analytical Processing — OLAP) невозможна. Существует достаточное число за­дач управления, решение которых требует осуществления сразу не­скольких функций одновременно. Например, задача бюджетирования представляет собой процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей и выделяемых для этого финансовых ресурсов предпри­ятия и нуждается в механизме, объединяющем усилия большого чис­ла пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизо­ванная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной ин­формации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересека­ются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем бюджетирование в целом представля­ет собой часть одной фазы управления — планирования.

 

Все это потребовало создания приложений, направленных исклю­чительно на решение управленческих задач, которые объединяются в семейство ВРМ (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса. Системы ВРМ используют такие программные продукты, как e.Planning, Comshare MPC, Hyperion Pillar и Oracle Financial Analyzer. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия стратегического управления, как миссия предприятия, стратегия раз­вития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и кон­кретные бюджеты на ближайший период. Система ВРМ позволяет ме­неджерам видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т.п. От­корректированные и дополненные на нижнем уровне показатели агре­гируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс дву­направленного бюджетирования повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет.

 

Диаграмма интеграции специализированных программных средств (рис. 4.5) иллюстрирует примерную оценку применимости тех  или иных классов приложений в  зависимости от размера предприятия. На горизонтальной оси может отражаться объем продаж, рыночная сто­имость или количество персонала. По вертикальной оси отложены следующие типы приложений: АРМ — автоматизированные рабочие места, реализующие частные приложения низшего по отношению к ERP класса; ERP — информационная система управления ресурсами предприятия; ВРМ — информационная система, предназначенная для автоматизации процессов управленческого планирования и контро­ля; OLAP — средство аналитической обработки данных в оператив­ном режиме.

При внедрении процесса автоматизации  на предприятии необходи­мо следовать логике последовательности фаз управления и начинать с автоматизации функций бюджетирования и финансового планирования, а затем учитывать возможности дальнейшего развития информационной системы и превращения ее в интегрированную, используя ВРМ-приложения, данные для которых можно вводить вручную.

 

4.3.2. Стандарты стратегического  управления, направленные на непрерывное  улучшение бизнес-процессов (BPI)

 

 

 

Стандарты стратегического  управления, направленные на непре­рывное улучшение бизнес-процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следую­щие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис. 4.6) на предпри­ятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.

 

1. Динамик-хаос — дисбаланс  коммерческих, производственных и  финансовых целей. Хаос характеризуется  отсутствием системного взгляда.  Предприятие рассматривается как  совокупность отдельных элементов.

 

Процессы на предприятии  определены, но представляются как  «чер­ный ящик», т.е. при заданных входных данных непредсказуем резуль­тат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку):

 

2. Контроль — балансировка  коммерческих, производственных и  финансовых целей предприятия.  Данный уровень подразумевает  на­лаженный учет и контроль  основных мероприятий на предприятии.  Бизнес приобретает более устойчивый  характер, основные бизнес-процессы  повторяемы и управляемы, становится  возможной успеш­ная реализация задуманных процессов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.

 

3. Оптимизация — поиск  и упрощение основных бизнес-процессов  на предприятии, приводящих к  снижению издержек. Полностью фор­мализованы процессы как в управлении, так и в производстве; про­цессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного по­лучения информации о качестве использования ресурсов и проведе­ния анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достига­ется оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей ба­зируется в основном на показателях предшествующего периода (пре­обладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

4. Адаптация — приспосабливаемость бизнес-процессов к услови­ям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); фор­мируются внутрифирменные стандарты, цель которых — количествен­ное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и опе­ративные) получают количественную оценку; принятие плановых ре­шений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

 

5. Мировой класс — возможность  предприятия формировать рынок.  Предприятие способно управлять  качеством процессов по всей  цепоч­ке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществ­ляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные пер­спективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптими­зировать пути их достижения.

 

При определении уровней  BPI декларируются следующие крите­рии оценки качества готовой продукции (рис. 4.7).

1. Соответствие стандарту  — подразумевает то качество  продук­ции, которое достижимо на  существующем технологическом оборудовании  предприятия и соотносится с  BPI-уровнями «Динамик-хаос» . и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов ко­торых соответствует BPI-уровню «Хаос», качество продукции явля­ется случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI-уровня «Кон­троль» уже является постоянной величиной за счет того, что пред­приятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и кон­троль.

 

2. Соответствие использованию  — определяется не только соответ­ствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатаци­онных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем каче­ства продукции соотносятся такие BPI-уровни, как «Контроль» и «Оп­тимизация».

 

3.  Соответствие фактическим  требованиям рынка — подразуме­вает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых произ­водителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI-уровни, как «Оп­тимизация» и «Адаптация».

 

4. Соответствие скрытым  потребностям — направлено для  удов­летворения будущего спроса. Это уровень характерен для предприя­тий BPI-уровня «Мировой класс».

 

В основу перехода предприятия  с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий заложено предварительное моде­лирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в прак­тику.

 

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает ис­пользование:

 

• набора взаимосвязанных  процессов, которые при совместном вы­полнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для вы­хода  на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);

 

• общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать  процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для  выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

 

• технологию реализации цикла  BPI, т.е. определенного набора ме­тодик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества; информационных технологий (ERP-система).

 

Ключевые процессы можно  разбить на три категории: управляю­щие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акценти­рует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному Циклу готовой продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответство­вать ключевым процессам.

 

Переход предприятия с  одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP-системы) подразумевает использование определенного на­бора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы ме­неджмента качества.

Какие тенденции будут  определять развитие российского рынка  BPM-решений для банков в ближайшей перспективе? Почему?

 

Андрей Горелов: В российских банках активно интересоваться BPM-решениями начали три-четыре года назад. Сейчас интерес к управлению бизнес-процессами остается довольно высоким. Процессный подход становится стандартом де-факто, а идея необходимости использования BPM — общепринятой.

 

Однако для построения успешной BPM-системы большинству организаций потребуется выполнить ряд подготовительных мероприятий (аудит и оптимизация сложившихся процессов, интеграция используемых систем на уровне IT, консолидация информации по всем структурным подразделениям организации и т. д.), реализация большей части которых представляет непростую задачу.

 

Дополнительно следует отметить существенную нехватку квалифицированных  кадров, обладающих достаточными знаниями и опытом, как для планирования, так и для управления и реализации BPM-проектов.

 

Таким образом, можно выделить три основные тенденции на ближайшую  перспективу:

♦ большинство организаций постарается провести подготовку организационной и IT-инфраструктуры к активному использованию BPM, простое описание бизнес-процессов будет заменяться их оптимизацией, а новые внедрения будут проходить с оглядкой на возможность их автоматизируемости в будущем;

♦ стоит ожидать запуска целого ряда проектов по внедрению либо замене/обновлению BPM-решений;

♦ нехватка квалифицированных кадров, подход «от IT», а также желание сэкономить может привести к срыву либо существенному увеличению сроков реализации некоторых проектов, в свою очередь, за этим, скорее всего, последует снижение уровня ожидания от BPM-систем.

4.3.4. Система сбалансированных

 

показателей (BSC) эффективности [6]

 

 

 

Стратегическая хозяйственная  система — компания, деятельность которой охватывает всю цепочку  создания стоимости: инновации, опе­рации, маркетинг, распределение, продажи, сервис.

 

Сбалансированная система  показателей — ССП (Balance g Scorecard — BSC) представляет собой схему для перевода общей стра­тегии компании в термины операционного процесса. Задача ССП — трансформировать стратегию компании в конкретные, вполне осязае­мые задачи и показатели. Эти показатели характеризуют баланс меж­ду внешними отчетными данными для акционеров, клиентов и внут­ренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, ин­новаций, обучения и роста. Сбалансированная система показателей является тактической, или операционной, оценочной системой, кото­рая служит и средством стратегического управления компанией на дол­госрочной основе. Цель подобной оценочной системы — направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Эта систе­ма — инструмент распространения стратегической информации по­средством интегрированного набора финансовых и нефинансовых по­казателей. Она дополняет систему финансовых показателей уже свер­шившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стра­тегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по следующим четырем критериям: финансы, взаимоотношения с кли­ентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

 

Система сбалансированных показателей  имеет следующие преиму­щества:

 

• делает корпоративное видение  будущего достоянием всех сотруд­ников и способствует установлению атмосферы единомыслия;

 

• создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому  ра­ботнику определить свой вклад в достижение успеха компании. Без этой связи можно оптимизировать свою деятельность на уровне отдель­ных структурных подразделений, а не на уровне корпорации;

 

• позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выб­раны правильно, успех обеспечен; если нет, то все инвестиции и ини­циативы напрасны;

 

• тесно связана со стратегией компании.

 

При построении ССП используют следующие принципы: причин­но-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.