Економічна сутність потенціалу підприємства

 

 

 

2.4. Оцінка фінансового  потенціалу підприємства.

 

Фінансовий стан підприємства — це комплексне поняття, яке є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин підприємства, визначається сукупністю виробничо-господарських факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів.

Фінансовий стан підприємства залежить від результатів його виробничої, комерційної та фінансово_господарської  діяльності. Тому на нього впливають  усі ці види діяльності підприємства.

В першу чергу на фінансовому  стані підприємства позитивно позначаються безперебійний випуск і реалізація високоякісної продукції. Фінансовий стан — це одна з найважливіших характеристик діяльності кожного підприємства

Метою оцінки фінансового  стану підприємства в системі  антикризового управління є розробка і реалізація заходів, направлених на швидке відновлення платоспроможності, відновлення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства, встановлення можливості підприємства продовжувати свою господарську діяльність, можливості подальшого розвитку, забезпечення прибутковості і зростання виробничого потенціалу і ухвалення відповідних рішень.

Фінансова діяльність підприємства має бути спрямована на забезпечення систематичного надходження й ефективного  використання фінансових ресурсів, дотримання розрахункової і кредитної дисципліни, досягнення раціонального співвідношення власних і залучених коштів, фінансової стійкості з метою ефективного функціонування підприємства.

Таблиця 2.8

Основні фінансові показники  діяльності ВАТ «Хліб»

Показник	Нормативне значення	Роки				Відхилення
		2008	2009	2010		2009/2008				2010/2009
						─,+			%	─,+	%
Коефіцієнт покриття	>1	0,92	0,52	0,83		-0,41			-44,06	0,31	59,58
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,6-0,8	0,47	0,44	0,69		-0,03			-5,77	0,25	56,38
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	>0,1 збільшення	0,10	0,04	0,04		-0,06			-63,23	0,69	21,48
Частка оборотних засобівв активах	-	0,73	0,75	0,80		0,01			1,89	0,06	7,64
Коефіцієнт автономії	>0,5	0,59	0,52	0,55		-0,07			-11,94	0,03	6,61
Маневреність робочого капіталу	за планом	-6,39	-0,19	-0,64		6,21			-97,06	-0,46	242,64
Коефіцієнт маневреності робочого капіталу	>0,5	-0,03	0,31	0,31		0,34			-1116,36	0,00	0,84
Коефіцієнт фінансової стійкості	>1	0,59	0,52	0,90		-0,07			-11,94	0,38	73,19
Коефіцієнт фінансової залежності	< 2,0	0,70	0,48	0,45		-0,22			-31,08	-0,03	-7,12
Коефіцієнт співвідношеннявласних і залучених коштів	<1, зменшення	0,70	0,93	0,81		0,23			33,04	-0,12	-12,94
Коефіцієнт стійкості фінансування	0,8-0,9	0,77	0,52	0,56		-0,25			-32,06	0,04	7,81
Коефіцієнт концентрації залученного капіталу	< 0,5	0,22	0,48	0,45		0,26			118,37	-0,04	-7,45
Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами	>0,1	-0,90	-0,94	-0,23		-0,04			4,44	0,71	-75,05
Коефіцієнт поточних зобов’язань	>0,5	0,59	1,00	0,99		0,41			68,80	-0,01	-1,10
Коефіцієнт покриття виробничих витрат	збільшення	129,48	124,85	127,72		-4,64			-3,58	2,88	2,30
Коефіцієнт окупності виробничих витрат	зменшення	93,64	94,91	95,63		1,27			1,36	0,71	0,75
Валова рентабельність продажу продукції	збільшення	22,77	19,90		21,71		-2,87	-12,60		1,80	9,07

У 2010 році коефіцієнт покриття становив 0,31, що на 59,58% більше ніж в 2009 році, а в 2009 році – 0,41, що на 44,06% менше  ніж в 2008 році.

В 2008 році 100% поточних зобов’язань  підприємства можна покрити за рахунок  абсолютно та швидко ліквідних активів, у 2009 році – 40%, що на 63,23% менше порівняно з 2008 роком, а в 20010 році –40%, що на 21,48%, менше ніж в 2009 році.

У 2008 році 59% поточних зобов’язань  підприємства можна покрити за рахунок  абсолютно ліквідних активів, у 2009 році – 52% і в 2010 році – 55%.

Частка оборотних засобів  в активах у 2008 році становила 59 %, у 2009-52% (на 0,07% менше ніж в 2008 році), а у 2010 році – 90 %, що більше на 73,19% порівняно  з попереднім роком.

В 2009 році 93% фінансового  капіталу підприємства складає власний  капітал, що на 23% більше ніж в 2008 році, а в 2010 році – 81%, що на 12% менше ніж в 2009 році. Значення аналізуючого коефіцієнта є меншими від нормативного значення (50%), що є негативним для підприємства.

В 2008 році 59% фінансового  капіталу підприємства складають позичкові та залучені кошти, в 2009 році становили 100%, що на 68,8% більше порівнюючи з 2008 роком, а в 2010 році на 0,01% менше в порівняні з попереднім роком і становить 99%.

Коефіцієнт покриття виробничих витрат показує, яку величину 1грн чистого доходу покриває виробничі витрати. В 2008 році даний показник становив 129,48, в 2009 році на 3,58% менше, а в 2010 на 2,3% більше, ніж у 2009 році. Спостерігається збільшення значення показника, що є позитивним для підприємства.

Показник рентабельності продажу у 2008 р. становив 22,77, у 2009 р. він зменшився на 12,6% і становив 19,9, у 2010р. зріс на 9,07% і становив 21,71.

 

 

 

 

2.5. Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства

 

Конкурентоспроможність  потенціалу підприємства – комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

При аналізі конкурентоспроможності потенціалу ВАТ «Хліб» використаємо експертний метод.

Проаналізуємо властивості  головної продукції, а саме хлібо-будочних виробів, що випускає підприємство.

Оцінка конкурентоспроможності продукції

Таблиця 2.9

Конкуренти	Ціна		Смакові якості		Різноманітність продукції		Вміст муки 1-го сорту
	ранг	зведена	ранг	зведена	ранг	зведена	ранг	зведина
ВАТ «Хліб»	2	0,6	1	0,25	1	0,2	3	0,75
ВАТ «Цар Хліб»	1	0,3	2	0,5	5	1	5	1,25
ВАТ «ГороховХліб»	3	0,9	5	1,25	3	0,6	1	0,25
ТзОВ «ПоліссяХліб»	5	1,5	4	1	2	0,4	4	1
Ваговийкоефіціент	0,3		0,25		0,2		0,25

 

Відповідно до даних  таблиці 2.9 обчислимо зведені показники  конкурентів.

 

Зведені показники.

Таблиця 2.10

Конкуренти	Зведенні показники
ВАТ «Хліб»	1,8
ВАТ «Цар Хліб»	3,05
ВАТ «ГороховХліб»	3
ТзОВ «ПоліссяХліб»	3,9

 

Rінт =

=(3,9-1,8)/3 =0,7

Отже, тепер відповідно до значення зведеного показника  поділимо конкурентів на 3 групи:

1 група: 1,8-2,5 – ВАТ  «Хліб» ;

2 група: 2,5-3,2 – ВАТ «ЦарХліб», ВАТ «ГороховХліб»;

3 група: 3,2-3,9– ТзОВ «ПоліссяХліб»;

Отже, провівши аналіз конкурентоспроможності продукції ТзОВ «Терлич», то можна  сказати, що дана продукція є конкурентоспроможною.. Прийнятна ціна продукції, її смакова  якість, а також інші важливі характеристики забезпечують конкурентоспроможність продукції підприємства.

 

 

 

 

2.6. Обґрунтування стратегічних  цілей, місії, дерева цілей

 

ВАТ «Хліб» планує за рахунок розширення виробництва, придбання нового обладнання зайняти домінуюче положення на ринку недорогих якісних макаронних виробiв, закріпити лідерство по обсягам виробництва i асортименту, виступати iнiцiатором змінення цін, виробництва i розробки нових продуктiв, збiльшуючи при цьому ринкову частку i витрати на просування товарiв. На основi обраної нами стратегiї досягнення лiдерства i конкурентних переваг, розробляємо детальний комплекс маркетингових заходів, направлених на досягнення поставленої нами мети. Маркетинговий комплекс включає в себе всi можливі взаємозв’язані заходи, що сприятимуть збільшенню збуту нашої продукцiї i виконанню планових показників.

Головна ціль підприємства ВАТ «Хліб»  на 2012- ий рік поновити та зберегти лідируюче положення в галузі за  рахунок збільшення частки ринку до 20% та рівня комерційної рентабельності продукції – до 2%.

Для цього потрібно виконати наступні цілі:

1. Економічні – впливають  на економічний розвиток підприємства  та забезпечують максимізацію  прибутку.

1.1.  Збільшення  річного  приросту прибутку –  досягається   за рахунок  збільшення обсягу  виробництва та реалізації продукції   та  зменшення витрат.

1.1.1.  Оптимізація   структури капіталу – збільшення  розмірів власного та залученого  капіталу і зменшення зобов’язань.

1.1.2.  Розробка ефективної  системи фінансового  планування  – розробка  бізнес-плану  з   метою  оптимізації  витрат  і  доходів, розширення частки ринку і збільшення обсягу продаж.

1.2.  Збільшення рівня  рентабельності – доведення використання  основних засобів та виробничих  ресурсів до максимуму.

1.2.1.  Оптимізація   структури капіталу – перевищення   активів

підприємства над пасивами (за статтями балансу).

1.2.2.  Розробка ефективної  системи фінансового  планування  - створення   і  ефективного   використання  фінансових  ресурсів   в діяльності підприємства, що  передбачає обґрунтування управлінських  рішень    щодо    їх    фінансового   забезпечення,    оптимізації

передбачуваних витрат і отримання високих фінансових результатів.

2.  Матеріально-технічні  –  забезпечення  підприємства  новим потужним   обладнанням,   яке  дає  змогу   виробляти   якісну   і конкурентноспроможну продукцію.

2.1.  Збільшення рівня  готовності обладнання – закупка   нового устаткування, проведення  капітальних та поточних ремонтів  з  метою підтримки старого  обладнання у належному функціональному  стані.

2.1.1.  Збільшення виробничного  потенціалу  –  збільшення  уже існуючих  та  потенціальних  можливостей  виробництва, а також факторів  виробництва та забезпеченості його  визначаючими  видами ресурсів.

2.1.2.  Розробка ефективної  системи відбору постачальників  – постачальник   повинен   задовольняти  підприємство   якістю   та доступністю запропонованого ним обладнання.

2.2.   Підвищення  рівня  якості  виробництва   –   створення продукції, яка  відповідала б міжнародним   стандартам якості, або ж була  б конкурентною до своїх аналогів  на ринку.

2.2.1. Розробка  ефективної системи відбору постачальників  - відбір   слід   проводити,   орієнтуючись   на   цінову   політикупостачальників,  якість необхідної сировини і інших матеріально- технічних ресурсів і на репутацію фірми-постачальника.

2.2.2. Розробка системи управління якістю продукції – так  як прибуток підприємства залежить від обсягу поданої продукції, то ця продукція повинна мати високий рівень якості. Для досягнення  цієї мети   на   підприємстві  потрібно  створити  (або   удосконалити) структурний   підрозділ,  який  мав  би  проводити   контроль   та вибраковку виробленої продукції.

3.  Соціальні – проведення  політики щодо забезпечення потреб, вимог  та  побажань  робочого  колективу  (не  виходячи  за  рамки можливостей).

3.1. Досягнення оптимального рівня чисельності та структури персоналу

3.1.1 Розробка ефективної  системи мотивації персоналу

3.1.2 Розробка ефективної  системи підбору персоналу

3.2 Вдосконалення існуючої  системи охорони праці персоналу

3.2.1 Проведення інструктажу  та ознайомлення з правилами безпеки

3.2.2 Забезпечення ефективної  організації роботи охорони, встановлення  сигналізації, проведення протипожежних  попереджувальних робіт.

Побудуємо дерево цілей, головною цілю якого підвищення кості  та конкурентоспроможності продукції.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Побудова дерева цілей  ґрунтується ієрархії цілей, яка  дає змогу відповісти на питання  про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.

Стратегічні цілі пов’язані  з:

- реалізацією напрямків  діяльності у привабливих галузях,  їхньою комбінацією;

- конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;

- інвестиційною діяльністю  зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;

-внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.

Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.

Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.

 

 

 

2.7. Напрями нарощення  потенціалу підприємства.

 

Умови, в яких підприємства здійснюють свою діяльність, сьогодні конкретним чином змінилися, що зумовило формулювання цільових установок. З одного боку, підприємствам надана господарська самостійність, вони самі вирішують питання закупівлі і збуту продукції, визначення масштабу виробництва і напряму використовування джерел засобів. З другого боку, для цих підприємств характерним є високий ступінь зношеності активної частини основних виробничих фундацій, невисокий рівень продуктивності праці, якості продукції, що випускається, і як результат нестійке фінансове положення.