Делегирование полномочий руководителя подчиненным

Некоторые противники метода делегирования  полномочий считают, что скорость принятия организационных решений в фирме, управляемой собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

Но в данном случае вопрос не в  том, кто управляет фирмой, а в  том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

Но вот вопрос: "А где же взять такого администратора?" На самом деле найти такого специалиста  есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив "золотое правило", ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

Рациональным решением на этом этапе  является помощь консультанта, который  возьмет на себя заботу научить вас  перекладывать работу и часть  ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и  свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Допущенные организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные  усилия в передаче полномочий работникам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Распределение заданий между начальником  и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать глаза  на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный  может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать ему помощь при  затруднениях, а не отбирать задание,  поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные   формы  поощрения за эту  работу  и,  в  том  числе,  информировать вышестоящих начальников  о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

В заключение приведем слова Нормана  Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

 

Литература

 

1. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.
2. Агрессивный маркетинг, или партизанская война, в малом бизнесе. Самара: Самарский дом печати, 1998.
3. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.
4. Басовский  Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.
5. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации.  СПб.: Изд-во  СПбУЭФ, 1998.
6. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - 1999.
7. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 1997.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология.  М.: Финпресс, 1998.
10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
11. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 1991.
12. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997.
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.
15. Мерзлякова С.«Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования».
16. Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г.
17. Рынок труда / под ред. В.С.Буланова – М.: Экзамен, 2000г.
18. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.:Наука, 1993г.
19. Экономика труда: учеб.пособие – М.: Магистр, 1998г.