Антикризисные технологии PR

В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

Маркетинговая оценка объема продаж продукции:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса;
• определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.);
• изучить, какие особенности выпускаемого товара (положительные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции; на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет.

Оценка существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов;
• определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж;
• определить, что из опыта конкурентов можно использовать.

Выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т. е. следует определить:

• основных потребителей продукции организации и объем производимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя;
• почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.);
• где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж;
• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем);
• качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему;
• можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше;
• ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты.

Анализ проблем, возникающих при продажах, т. е. следует определить: что мешает продавать; существует ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи; часто ли возникают неплатежи при продаже товара; как надежно работают поставщики.

Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:

• определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы);
• составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графиком продаж;
• вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам;
• определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы;
• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;
• взять на работу еще двух-трех сотрудников, чтобы повести сравнение производительности труда;
• ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины ее заключения; развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги;
• сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара.

 

5. АНТИКРИЗИСНЫЙ МОНИТОРИНГ.

 

На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).

На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.

 «Знал бы, где падать, — коврик бы подстелил». Это и есть основная цель антикризисного мониторинга.

Первым делом для этой цели проводится систематизация потенциальных источников кризиса; обычно в их число входят:

• органы власти и местного самоуправления;
• средства массовой информации;
• общественные и политические объединения;
• конкуренты;
• собственные сотрудники;
• непосредственные потребители деятельности организации;
• сторонники и деловые партнеры;
• так называемые «факторы неопределенности» (содержание этого понятия зависит от индивидуальных особенностей вашей организации).

Как показывает практика, потенциальным источником кризиса может стать любой фактор, имеющий хоть какое-то отношение к вашей деятельности или потенциально способный иметь такое отношение, то есть почти все.

Затем вам необходимо позаботиться о получении в свое распоряжение собственных источников сведений, охватывающих весь спектр потенциально опасных факторов.

По своей сути антикризисный мониторинг — это организация собственной «разведки и контрразведки», оперативно снабжающей вас любой самой свежей информацией, а также работа аналитической службы, обрабатывающей полученные данные и прогнозирующей их влияние на организацию.

Различные практические стороны антикризисного мониторинга будут подробно рассмотрены в соответствующих разделах; напомним лишь, что «кто предупрежден, тот вооружен»...

Для того чтобы быть в курсе мнения общественности по поводу кризисной ситуации вокруг компании и наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому во время кризиса необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп. Важно определить и зарегистрировать, что за человек сделал звонок, какого рода вопрос он задавал и т.п.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Связи с общественностью (PR) являются сегодня активно развивающейся областью. Динамично развиваются не только политические PR, но и государственные (правительственные), финансовые, внутрикорпоративные. В каждой из этих областей имеются свои специалисты.

Любая организация, желающая добиться успеха, должна ставить PR на одно из самых приоритетных мест в своей практической деятельности. В современном мире PR воспринимается как важнейший инструмент воздействия, который позволяет организации планировать и структурировать общение с многоцелевой аудиторией. Правильный антикризисный пиар базируется на соблюдении двух основных принципов:

• во-первых, нельзя прятать голову в песок;
• во-вторых, нельзя выходить на сцену просто со словами: «Я хороший» – надо их еще и убедительно подтверждать.

Каждый кризис – переломный этап в жизни организации, из которого она может выходить с разной степенью успеха или поражения. Кризис несёт в себе потенциал изменений, развития организации.

Планирование – один из важнейших шагов в управлении кризисной ситуацией. Эффективный план разрешения кризиса должен учитывать отношение к ситуации сотрудников и их поведение. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом.

Лишь только при слаженной работе всех PR – специалистов организации можно достичь эффективного функционирования PR – отдела, который должен стать неотъемлемой частью организации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Ольшевский А. / Антикризисный PR и консалтинг / Питер, 2011 г.

2. http://www.pronline.ru/ (Информационный сайт PR- бизнеса (Россия)).

3. http://www.olshevsky.ru/ (Сайт консалтинговой компании Александра Ольшевского (Россия)).

4. http://www.bma.ru/ (Сайт аналитического центра «Бизнес и Маркетинг» (Россия)).

5. Е.А. Файншмидт, Т.В. Юрьева, Б.В. Кузнецов.  АНТИКРИЗИСНЫЙ PR (учебное пособие). Москва, 2012.

6. Антикризисный PR. - http:// www.publicity-creating.ua/img/doc/antikrizis-pr/