Анализ ценовой политики

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Ценовая политика является важным элементом системы управленческого учета. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль. В этой связи перспективы управленческого учета связаны не только с калькулированием себестоимости изготавливаемой продукции, но и с калькулированием отпускной цены, что имеет существенное значение для завоевания лидирующих позиций в определенных сегментах экономики.

В ходе изучения ситуации выявлено, что многие российские организации при формировании ценовой политики, скорее, действуют интуитивно, чем руководствуются точной учетной информацией. В то же время практика экономически развитых стран свидетельствует о том, что политика цен является мощным

инструментом не только в оптимизации валовой прибыли, но также может в значительной степени способствовать решению стратегических задач: завоеванию новых рынков, увеличению объемов продаж и т.д.

Объектом преддипломной практики выступает ООО«Флагман».

Целью преддипломной практики является изучение ценовой политики предприятия и ее влияния на финансовые результаты.

Исходя из этого, решены практические задачи: изучены теоретические основы цены и ценовой политике предприятия, раскрыты основные элементы финансового планирования и бюджетирования.

 

 

 

1.  Характеристика ООО «Флагман» и организация ценовой политики предприятия

 

1.1 Политика и стратегия ценообразования  предприятия

 

 

В мировой практике наибольшее распространение получили две концепции определения минимальной цены на продукцию1:

на основе полной производственной себестоимости;

на основе переменных затрат.

Суть ценообразования ООО «Флагман» на основе полной производственной себестоимости заключается в следующем: суммируются полная себестоимость продукции и торговая надбавка. При этом полная себестоимость единицы продукции определяется делением суммы постоянных и переменных издержек на производство продукции на общее количество выпущенных изделий.

В основе ценообразования исходя из переменных затрат лежит принцип, согласно которому цены зависят не от полных, а только от переменных затрат с некоторой прибавкой к стоимости, вносящей вклад в покрытие постоянных затрат и формирование дохода. Размер последнего зависит от поставленных целей (расширение сегмента занимаемого рынка, максимизация прибыли и др.).

Определение минимальной цены исходя из переменных затрат ООО «Флагман» также можно подразделить на два варианта:

основанный на средних переменных затратах;

на основе дополнительных затрат на производство.

Выбор метода ценообразования в каждом конкретном случае зависит от различных факторов: технология производства, отраслевая специфика, стратегические и тактические цели, уровень спроса и конкуренции и т.д.

Таким образом, при установлении цены необходимо руководствоваться определенной, разработанной с учетом особенностей конкретной организации и долгосрочных и краткосрочных целей, а также влияющих при этом факторов методикой. При этом, чем большим объемом своевременной и достоверной информации обладает менеджер, тем более высока вероятность того, что будет принято обоснованное решение.

Политика и стратегия ценообразования ООО «Флагман» должны соответствовать определенной маркетинговой стратегии организации. Целью такой стратегии могут являться:

1) проникновение  на новый рынок;

2) развитие  рынка продукции, выпускаемой организацией;

3) сегментация  рынка продукции (т.е. выделение из  общей массы покупателей их  отдельных групп, различающихся  требованиями к свойствам продукции  и зависимостью от уровня цены);

4) разработка  новых видов продукции или  модификация уже существующей  для завоевания новых рынков (например, для удовлетворения особых требований  потребителей, в том числе зарубежных).

В условиях, когда реализовать избранную организацией концепцию маркетинга без использования активных мер в области ценообразования невозможно, следует определить задачи, выполняемые только посредством управления ценами. Исходя из этого необходимо выбрать конкретную стратегию:

стратегия премиального ценообразования;

нейтральная стратегия ценообразования;

стратегия ценового прорыва.

Ценовая политика организации ООО «Флагман» определяется ее стратегией и реальными возможностями, а также состоянием спроса и предложения на рынке. Стратегия цен - это выбор организацией возможной динамики изменения исходной цены товара для наибольшего соответствия целям организации2.

Стратегию предприятия в области ценообразования можно представить в виде следующей формулы:

Стратегия цен = цель предприятия + метод установления исходной цены + движение исходной цены.

Известны следующие виды стратегий ценообразования: стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок"), стратегия нейтрального ценообразования, стратегия ценового прорыва (пониженных цен).

Стратегия премиального ценообразования - установление цен на более высоком уровне, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар, и получение выгоды от более высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка. Организации, выбирающие эту стратегию, больше ориентируются на краткосрочные (быстрый финансовый успех), чем на долгосрочные цели (обеспечение такого успеха в будущем). Такая стратегия наиболее эффективна в случаях, когда существует достаточно высокий спрос на предлагаемый товар, спрос на этот товар неэластичен.

Предприятие, выбирая такую стратегию, ограждает себя от конкуренции. Высокая цена поддерживает имидж высокого качества товара. 1.2.   Организация финансового менеджмента на предприятии

 

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (главный бюджет) ООО «Флагман» представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка  операционных бюджетов;

2) подготовка  финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов ООО «Флагман» включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными), которая состоит из прогноза отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозного бухгалтерского баланса (бюджета по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании ООО «Флагман» могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования ООО «Флагман» стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

При составлении основных бюджетов используются два подхода:

1) прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской  задолженности, запасов сырья и  готовой продукции, установления  соотношений финансовых потребностей  и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Беспристрастные бюджеты помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период - принес прибыль или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет и т.д.

Бюджетирование ООО «Флагман» обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (орг,структура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Структура главного бюджета коммерческой организации ООО «Флагман»

 

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, "по отгрузке"), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ "затраты/выгоды".

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ план-фактных отклонений (то есть оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения рассчитываются между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду (например, отклонения на шестой месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в первом месяце). Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, то есть отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные - приближающие к ним. Так, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением: все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании.

Если компания ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (то есть имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то отклонение положительное.

Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.