Акционерные общества

3. Особенности организации  российских корпораций.

При анализе особенностей организации  российских корпораций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие  из их «происхождения».  Можно достаточно четко различать три вида российских корпораций:

1. корпорации, образованные из приватизированных предприятий (нефтяные и иные энергетические компании, машиностроение, химия, стройиндустрия, ряд банков);
2. корпорации, возникшие из «новых» активов (как правило, в новых отраслях, таких как информационные технологии, финансовый сектор, телекоммуникации, а также торговля, сфера услуг, отдельные производства в сфере потребительских товаров);
3. региональные подразделения мировых корпораций, возникшие частично путем покупки отдельных российских предприятий, частично путем инвестиций «полного цикла» (потребительские товары, торговля).

Проще всего охарактеризовать структуры региональных подразделений мировых корпораций. Они управляются согласно принятым в соответствующих корпорациях стандартам для региональных отделений с поправкой на большую численность российских отделений по сравнению со стандартной западно-европейской и американской практикой (примерно на 25-50%) и на меньшие права руководителей региональных отделений.

Корпорации, построенные на основе приватизированных  активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации – превращение из объединения «корпоративных подразделений» (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц.

Преобразование  корпораций данного типа началось с  момента их приватизации (т.е. с 1993-1995гг.) и в отдельных отраслях (например, в электроэнергетике) продолжается и по сей день. Можно утверждать, что процессы, происходящие в настоящее  время в российских корпорациях, в значительной степени аналогичны проблемам, которые решались в американских и западно-европейских корпорациях в 1970-1980-е гг. Действительно, помимо отработки системы управления бизнес-единицами, в крупных российских корпорациях (например, в ОАО «Северсталь») идет активная работа по построению среднего звена управления (бизнес-направлений); совершенствуются системы стимулирования менеджеров бизнес-единиц и т.д.

Корпорации, возникшие на основе развития частных  капиталов, не испытывали проблемы реструктуризации. Основными этапами развития корпоративных структур данного типа:

1. переход от функциональной к дивизиональной структуре управления по мере роста направлений бизнеса;
2. развитие института наемных управляющих, позволяющих «отцам-основателям» отойти от операционного руководства созданных ими корпораций.

Важнейшим содержанием первого этапа развития стало создание штабных подразделений, способных осуществлять:

1. поиск новых направлений деятельности;
2. концентрацию и перераспределение финансовых ресурсов внутри корпорации;
3. реализацию новых проектов.

Как только данные подразделения отрабатывали базовые технологии работы и выходили на «нормаль процесса», отцы-основатели имели возможность (не всегда совпадающую  с их подлинным желанием) отойти от операционной деятельности и сосредоточиться на вопросах внешних контактов созданных ими корпораций, расширения их ресурсной базы и т.п. [4,6]

Развитие  российских корпораций первого и  второго типов в 1995-2005гг. было подвержено еще двум разнородным, но немаловажным факторам. Во-первых, российские собственники быстро осознали преимущества разделения владения активами и управления активами, и значительная часть владельческих  компаний была обособлена, в том  числе и путем размещения в  оффшорных зонах. Это бросало  тень на общий принцип разделения владения и управления активами. Как  результат, с 2001-2002гг. ряд корпораций начал объединять владельческие  структуры со структурами корпоративного центра в единые структуры владения и управления активами. [6].

Вторым  вопросом, повлиявшим на структуризацию органов управления российскими  корпорациями, стало следование своеобразно  понимаемым принципам «хорошего  корпоративного управления». Как результат, в законодательство об акционерных  обществах была введена норма, запрещающая  совмещение должностей генерального директора  и председателя Совета директоров. Ввиду того, что в ходе приватизации подавляющая часть предприятий  первоначально стали закрытыми  или открытыми акционерными обществами, данная норма автоматически коснулась  абсолютного большинства корпораций первого типа. Как результат, стратегические вопросы управления стали подниматься  на уровень председателя Совета директоров корпораций, а на долю генеральных  директоров остались в значительной части текущие вопросы. [4].

4. Акционерное общество в российской  экономике.

Акционерные общества в современном  мире играют значительную роль, т.к. основная часть промышленного производства осуществляется именно на предприятиях акционерных обществ, которые представляют собой важнейшее мировое социально-экономическое  явление.

Тенденция к увеличению числа акционерных обществ за счёт уменьшения государственных предприятий  обусловлена продажей и акционированием  наиболее нерентабельных и убыточных  хозяйств, находящихся в государственной собственности. Несомненно, такой подход наиболее рационален, но он должен иметь строгие рамки и ограничения, чтобы исключить возможность нелегальной и грабительской приватизации.

 В настоящее время акционерная  форма собственности является  преобладающей в России. Этот  факт свидетельствует о том,  что наша экономика постепенно  переходит на путь развития  свойственный всем развитым странам,  где такое положение вещей  является нормой.

Лидерами  российской экономики являются предприятия  нефтегазовой промышленности, что также  не прибавляет оптимизма при анализе  ситуации, так как Россия фактически стала поставщиком сырья на западные рынки, при упадке собственной промышленности. [1,5]

Предприятия акционерной формы собственности  занимают лидирующее положение в  российской экономике как количественно, так и качественно. В 2000 году более 85% ВВП России было произведено предприятиями  этой формы собственности (имеется  в виду как государственные, так  и частные акционерные предприятия). Все граждане России безвозмездно получили так называемые приватизационные чеки, или ваучеры. С помощью приватизационных чеков на специальных конкурсах производилась покупка акций приватизируемых предприятий. Значительная часть граждан самостоятельно воспользовались этим правом, но немалая доля ваучеров, а затем и акций приватизировавшихся фирм была скуплена российскими и иностранными финансовыми структурами (внешними инвесторами). Для персонала приватизируемых предприятий были созданы льготные условия покупки акций. По наиболее часто использовавшемуся варианту приватизации трудовому коллективу в обмен на ваучеры передавался 51% голосующих акций (контрольный пакет).

Государственная собственность перешла в собственность  миллионов новых акционеров с  закреплением основной части акций  в руках трудового коллектива и директорского корпуса. В дальнейшем доля акций, принадлежащая работникам и государству, сокращалась, а доля директоров и внешних инвесторов росла. В настоящее время контрольные  пакеты акций большинства российских крупных предприятий сосредоточены  в руках двух последних групп  собственников.

Приватизация  крупных предприятий в России в целом не сделала их деятельность эффективной. Образовавшийся в результате приватизации предприятий треугольник  власти в лице собственника, директора  и трудового коллектива разделяет  противоречие интересы каждой их трех сторон.

Легитимность  прав собственника закреплена законом. Владение акциями дает право на осуществление  контроля за деятельностью предприятия  и на принятие необходимых решений. Но не все внешние собственники реально  действуют как рачительные хозяева, считаются с интересами предприятия. Многие из них благодаря скупке ваучеров или иным (порой мошенническим) способом за бесценок завладели предприятием и стремятся извлечь из него в  кратчайший срок максимум доходов. Для  этого они распродают активы, не заботясь о долгосрочных перспективах акционерного общества.

Однако в современной  России часто нарушаются права даже самых добросовестных собственников. Вопреки закону на предприятии зачастую не считаются с точкой зрения «чужаков», и внешним собственникам приходится добиваться реализации своих прав в  многолетних судебных тяжбах. [1].

Сила позиций  директора определяется тем, что  в современных российских АО он обладает практически неограниченной оперативной властью. Это создает предпосылки для гибкой работы фирмы в сложной и изменчивой современной ситуации. Относительно высок и уровень компетентности директорского корпуса. Это единственный социальный слой в стране, имеющий опыт управления крупной промышленностью.

В то же время всевластие директора может вести и к нанесению вреда предприятию. В условиях переходной экономики реальный контроль за действиями недобросовестных менеджеров затруднен или вообще невозможен. Не являясь собственником, директор может предпочесть личное обогащение процветанию предприятия. Примеры распродажи директорами имущества акционерного общества, организации ими частных фирм с целью мошеннической перекачки на их расчетный счет денежных средств акционерного общества, сознательного занижения за взятку цен на готовую продукцию, выдачи кредитов заведомо ненадежным партнерам и т.п. широко распространены.

Трудовой коллектив  является основной направляющей и движущей силой предприятия, именно он осуществляет производственную деятельность. Интересы коллектива очень часто нарушаются другими сторонами. Сошлемся для  примера на практику невыплаты заработной платы, принудительные неоплачиваемые отпуска, несогласованные с профсоюзами  увольнения. Вместе с тем интерес  работников предприятия сводится к  стремлению получить максимальную заработную плату, но не обеспечивает высокого качества труда, поскольку на фирмах не создано  действенной мотивации персонала.

Таким образом, налицо неустоявшийся характер взаимоотношений  между тремя сторонами, отсутствие единства интересов и помыслов. При  всей сложности ситуации в современных  российских акционерных обществах  разумный компромисс интересов все  же возможен. Ведь на успешно действующем предприятии одновременно реализуются:

• интересы собственника, поскольку он получает высокую прибыль;
• интересы директорского корпуса, потому что высшие менеджеры получают высокую заработную плату, долю в прибылях и творческую реализацию как личности;
• интересы трудового коллектива, так как обеспечивается надежность рабочих мест, регулярность выплаты заработной платы и ее приемлемый уровень.

Как показывает мировой опыт, для осуществления  этого компромисса с организационной  точки зрения необходим переход  предприятий в руки эффективного собственника. Его основными чертами должны быть:

1. наличие реальной власти;
2. высокий уровень компетентности;
3. совпадение личных интересов с интересами фирмы.

В России проблема эффективного собственника все еще  не разрешена. В качестве основных претендентов на эту роль следует назвать:

1. стратегических внешних инвесторов. Важнейшими признаками такого инвестора являются готовность осуществлять на предприятии инвестиции и установление контроля за оперативной деятельностью акционерного общества. Чаще всего в роли стратегических инвесторов действуют крупные фирмы, работающие в той же отрасли, что и данное АО;
2. менеджеры самого предприятия. Когда руководство предприятия становится одновременно и его крупнейшим акционером, это обычно заставляет его проводить более ответственную политику.

Система эффективного управления необходима, прежде всего, открытым акционерным обществам с большим количеством акционеров, ведущим бизнес в отраслях с высокими темпами роста и заинтересованным в мобилизации внешних финансовых ресурсов на рынке капиталов. Однако ее полезность несомненна и для открытых акционерных обществ с незначительным числом акционеров, закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, а также для компаний, действующих в отраслях со средними и низкими темпами роста. Внедрение такой системы способствует оптимизации внутренних бизнес-процессов и предотвращению конфликтов путем организации должным образом отношений компании с собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, сотрудниками. [5].