Жизненные циклы организации

Зрелость  организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты  обеспечивают широкое распространение  парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история  успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе  зрелости она становится обычным  правом, оказывающим влияние на все  стороны жизнедеятельности организации.

Упадок

Этап  реструктуризации

Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия  старости. Этап спада.

Этап  спада — период, характеризующийся  резким падением сбыта и снижением  прибыли в основном за счет агрессивной  политики соперников и усиливающегося старения всех ресурсов; организация  ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть  кадров, нарастание конфликтов, централизация). За ним может последовать реорганизация (если предприятие изыщет необходимые ресурсы, идеи) или банкротство, т.е. стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой  ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают  адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые  между тем никаким образом  не встраиваются в существующую систему  представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти  проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они  быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны  с необходимостью проведения организационных  изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

 

3. Кризисы как закономерность развития предприятий

 

Любая организация  развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации  предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в  организации назревает кризис.

К ним  можно отнести:

- проблемы  с достижением планов организации  (поставленные цели не достигаются  или достигаются не полностью);

- менеджмент  организации испытывает трудности  с контролем исполнения;

- страдает  качество работы;

- начинают  уходить клиенты, жалуясь на  недостаточное качество обслуживания;

- компания  начинает испытывать трудности  с подбором персонала, теряет  привлекательный имидж работодателя;

Другими словами, собственно кризисы могут  касаться любого аспекта или фактора  жизнедеятельности организации. Это  и:

задачи  существования организации;

технология  работы;

управленческие  процессы и структуры;

организационная культура;

персонал  предприятия.

Кризисы могут носить случайный или периодический  характер, быть продолжительными или  кратковременными, поэтому можно  выделить следующие типы кризисов:

1. Неожиданные  кризисы. Происходят настолько  внезапно и неожиданно, что остается  очень мало или совсем не  бывает времени для подготовки  и планирования (авиакатастрофа, смерть  ведущего руководителя и т.п.). Такие кризисы требуют заблаговременного  согласования между руководителями  плана действий, который позволили  бы избежать недоразумений и  неоперативности реагирования.

2. Назревающие  кризисы. Больше времени для  планирования и изучения, но могут  разразиться моментально после  длительного брожения (неудовлетворение  работников, неблагоприятный моральный  климат и т.п.). Нужно срочно  убедить руководство принять  коррективные шаги, чтобы избежать  разрушительного кризиса.

3. Непрерывные  кризисы. Могут длиться месяцами  или годами (сплетни, слухи, спекуляции). Никакие опровержения или противодействия  не способны справиться, так как  журналисты снова и снова будут  воспроизводить дезинформацию

Спровоцировать  открытый кризис на предприятии может  множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень  быстро и ярко реагирует на изменения  внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:

влияние внешней среды (как на входе, так  и на выходе);

желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;

изменение целей лидеров, т.е. собственников  и владельцев компании;

изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственно  у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько  уж много.

В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса  можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать  большой скачок в развитии.

Второй  выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и  прекращения существования организации.

На практике в условиях кризиса компания:

продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;

собственники  и старая управленческая команда  ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;

в компанию приглашается команда антикризисных  управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, т.е. диагностику кризисов в организации (совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких»  мест в системе управления, которые  являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности) с целью получения полной картины.

Как уже  было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации - вещь абсолютно  закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может  проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению  одного из собственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся  ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления  кризиса.

 

4. Причины и последствия кризисов  на различных стадиях жизненного  цикла предприятия

 

Этапы развития и кризисы роста организации  по-другому можно назвать жизненным  циклом организации. Переход организации  со стадии на стадию сопровождается кризисом.

Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в  свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Возможно  разделение на кризис основания, роста, зрелости и упадка предприятия (как  детские, подростковые, взрослые и старческие болезни человека). Для предприятия (находящегося на той или иной стадии жизненного цикла) характерна склонность к определенным кризисам, которая  связана с текущей стадией  жизненного цикла.

Так как  организации развиваются с помощью  кризисов, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной  ситуацией - кризисом роста. Следующая  кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, - кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные  технологии, фиксировать наиболее удачные  решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Следующий кризис ожидает организацию при переходе от стадии стабилизации на стадию спада - собственно кризис. Для выживания  организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

В целом  модель жизненного цикла предприятия  представляет собой последовательность: возникновение – рост – кризис роста – стабильность – кризис стабильности – спад – ликвидация.

Подобная  картина характерна для малых  предприятий. Она, как

правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для

производства  которого и создается данное предприятие. Для средних и крупных предприятий  картина меняется, приобретая более  сложный характер. У них может  быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также  несколько стадий спада. Стадия насыщения  также может сменяться периодами  роста или спада. В отдельных  случаях спад может смениться  ростом и наоборот. Кроме того, любое  предприятие развивается в рамках общего экономического пространства и  подчиняется общим экономическим  законам. В условиях длительного  поступательного развития экономики  в стране и отрасли предприятие  развивается естественным образом, подчиняясь нормальным макроэкономическим законам спроса – предложения  и законам конкуренции в отрасли. В условиях кризиса ситуация меняется. Общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли  и, как правило, уменьшается спрос  на выпускаемую продукцию. Предприятия  вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается.

Способом  решения подобных проблем или  устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно  разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда  как в зоне "ближнего" банкротства  ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать  финансовое положение предприятия;

устранить причины кризиса - разработать стратегию  развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения  повторения кризисных явлений в  будущем.

Сама  реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его  принципах и слабо связана  с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.

В общем  виде кризис есть нарушение равновесия системы. Причина кризиса - события  или явления, вследствие которых  появляются факторы кризиса. Факторы  кризиса - события, или зафиксированное  состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении  кризиса. Симптомы кризиса проявляются  как в показателях, так и в  тенденциях их изменения. Они позволяют  установить причины кризиса.

 

Заключение.

 

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно  включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или  «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе  не обязательно должна завершаться  «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и  вариант ее «возрождения» или  «преображения».

В соответствии с концепцией процессуальности и  стадийности развития организации  ни одна организация не может слишком  долго оставаться в одном и  том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько подходов рассмотрения подобной этапности.

Кривая  жизненного цикла характеризует  основную тенденцию изменений (исторического  развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании  ее структуры и системы управления. Для борьбы с кризисами существует антикризисное управление. Антикризисное  управление отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал  подходов и методов последнего направлен  на развитие и выживание предприятия  в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение  кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже  назревшего кризиса, обеспечение выживания  в краткосрочном аспекте. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной  стратегии.