Управление персоналом

- подготовка краткосрочного и среднесрочного плана развития персонала подразделений

- планирование затрат на развитие персонала

- установление и поддержание контактов с преподавателями из внешних учебных центров

- наличие развитой культуры управления в организации и т.д.

- наличие системы профессионального тестирования

- наличие плана замещения работников

- создание системы планирования карьеры и т.п.

- наличие схемы взаимодействия подразделений

Методы развития:

- обучение в команде при решении проблемных задач

- проблемно-ориентированные программы

- учеба, проводимая непосредственным руководителем

- специальные программы в рамках модульной системы обучения

- сочетание целевых курсов с общеэкономической подготовкой

- изучение специфики деятельности клиентов

- ротация персонала

- обучение на рабочем месте

- компьютерные программы

- case-studies

- ролевые игры, обучение на базе учебной компании и пр.

Комплексное развитие персонала должно также охватывать:

- обучение вновь принятых работников (инициация персонала),

- переподготовку персонала в результате изменения планов развитии организации,

- повышение квалификации по результатам аттестации, а также развитие руководства.

- периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии организации, о новых услугах, об их вкладе в обеспечение успешного развития организации

- целенаправленное перемещение сотрудников.

Подготовка персонала по своей форме должна ориентироваться прежде всего на внутрифирменные программы обучения, организуемые с привлечением преподавателей из внешних учебных центров, других организаций, но прежде всего своих сотрудников из числа руководства или высококвалифицированных специалистов.

Выбор методов развития и обучения производится на основании анализа рынка предлагаемых программ обучения, целесообразности их использования с учетом специфики компании.

Выбор зависит также от следующих факторов:

- оперативность обучения

- наличие средств

- эффективность методов.

Оценка эффективности развития персонала.

По результатам реализации системы развития персонала оценивается эффективность методов развития и принимается решение о выборе наиболее оптимальных.

Существенной является оценка воздействия результатов развития персонала на бизнес, на подготовленность персонала к решению текущих и планируемых задач, на управляемость персонала, способность работать в команде, принимать решения, творчески мыслить и т.д.

Оценка эффективности процесса развития тесно связана с системой измерения эффективности труда персонала и компании в целом.

Критерии оценки могут быть выведены по результатам следующих работ:

- анализ возможного эффекта от внедрения полученной в процессе обучения информации,

- оценка персонала, отслеживание изменения показателей качества и количества работы персонала под воздействием обучения и развития в целом,

- оценка затрат на развитие как капиталовложений,

- сопоставление затрат на обучение и развитие, в целом, путем организации  обучения силами компании с затратами при организации обучения во внешних учебных центрах.

- изучение динамики текучести персонала, выявление причин увольнения.

Критерии оценки эффективности развития персонала:

1. Анкета аттестации персонала (определяется качественное изменение квалификации работника по результатам  обучения, кооперативность, дисциплинированность, обучаемость и т.д.)

2. Мотивированность персонала (собеседование, анкетирование и пр.)

3. Обеспеченность  компании персоналом на замену за счет  работников компании.

4. Эффективность использования средств, выделенных на развитие персонала (подготовка меньшими средствами при обеспечении высокого качества)

5. Качество проведения обучения

6. Эффективность обучения (входное - выходное тестирование, наличие инновационных предложений по результатам обучения)

7. Эффективность затрат на развитие персонала как статьи инвестиций организации.

Развитие своего персонала или привлечение новых, уже готовых специалистов

Выбор пути, по которому должна идти организация (развитие своего персонала или привлечение новых, уже готовых специалистов) зависит

от стратегии компании, ее модели использования персонала, времени, отпущенного на реализацию проектов, требующих новых квалификаций (например, на внедрение новой технологии, новых продуктов и пр.)

Принято считать, что существуют две модели использования человеческих ресурсов - с ориентацией на рынок и с ориентацией на организацию.

1.В фирмах, ориентирующихся на рынок, квалификация рассматривается как индивидуальная собственность и является объектом рыночной торговли. В компаниях с ориентацией на организацию квалификация создается фирмой и рассматривается как собственность фирмы.

2. Менеджмент в фирмах с ориентацией на рынок, как правило, негативно относится к комплексному развитию.

3. В компаниях с рыночной ориентацией в использовании персонала затраты на обучение и развитие персонала приравниваются к затратам на покупку уже готового персонала аналогичной квалификации, а в фирмах с ориентацией на организацию - затраты на обучение являются прямыми издержками.

4. В компаниях с ориентацией на организацию обучение персонала рассматривается как средство обеспечения выполнения работы.

5. В фирмах с ориентацией на организацию: низкая текучесть, привилегиями пользуются постоянные работники, оплата зависит от квалификации и стажа

Выбор пути зависит также от факторов, влияющих на потребности в развитии персонала:

от концепции мотивации;

от корпоративного стиля;

от отношения к персоналу;

от времени, отведенного на изменения в фирме;

от наличия планов развития;

от условий работы организации (в кризисном состоянии или в период подъема организации) и пр.

Оптимальным, по нашему мнению, является путь комбинации подходов в зависимости от перечисленных выше факторов.

Редки случаи, когда организация прибегает к одному из вариантов в чистом виде - либо развитие (подготовка) собственного персонала, либо “покупка” уже готовых специалистов на рынке квалифицированного труда. Хотя такие варианты и встречаются, в основном наблюдается соотношение, которое изменяется в зависимости от ряда перечисленных факторов.

Комплексное развитие персонала имеет смысл реализовывать в той организации, руководство которой видит преимущество в работе в команде с творческими личностями, способными быстро осваивать смежные участки работ, заменяя при необходимости коллег эрудированными людьми, быстро обучающимися и легко адаптирующимися, не требующими подробного объяснения порядка выполнения работ, но требующими к себе особого отношения, индивидуального подхода.

Развитие персонала обеспечивает высокую степень кооперативности персонала, наличие инновационного подхода при решении проблем.

Заключение

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимы средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.                                         В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать.

Список используемых источников и литературы

1.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебное пособие –

М.: Инфра-М. 2005. - 368 с

2.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом

организации: Учебное пособие - М.: Экзамен, 2004- 368 с.

3.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие

для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА 2001– 446 с.

http://www.persona-nova.ru/article18.html -  официальный сайт

Федеральной службы по труду и занятости.

http://www.infodirektor.ru/kadrovaya-politika/razvitie-personala-problemi-i-perspektivi/- официальный сайт Федеральной службы по труду и занятости.