Участники и организационная структура управления проектами

 

 

4.ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В настоящей теме излагаются общие принципы построения организационных структур управления проектами и дается их многомерная классификация, базирующаяся на таких критериях, как структура взаимоотношений участников проекта, содержание проекта и внешнее окружение проекта. Подробно разъясняется общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами, а также описываются традиционные и современные методы и средства организационного моделирования проектов. В заключение дается обзор современных тенденций в развитии организационных структур управления.

Рис. 4.1. Пример организационной структуры.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры управления, которая является одним из важнейших аспектов и механизмов управления проектом.  Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные(административно-функциональным), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, а с другой стороны – сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и плохо формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.[7стр.9-13]

Итак, в зависимости от содержания проекта, его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих принципиальных типов:• вертикальная (функционально-административная, дивизиональная),

• горизонтальная (проектно-целевая),

• матричная (смешанная).

Функциональная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества функциональных организационных структур.

Функциональная организационная структура:

•Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

•Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях

•Улучшает координацию в функциональных областях

•Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях

•Дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития

Недостатки функциональных организационных структур.

Функциональная организационная структура:

•Стимулирует функциональную изолированность

•Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей

•Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом, снижая эффективность коммуникаций

•Устанавливает функциональную технологичность, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем

•Существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта

Преимущества матричных организационных структур. 
Матричная организационная структура: 

• Ставит проект и его цели в центр внимания, так же как и потребности клиентов.
• Сохраняет все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использованию ресурсов для нужд нескольких проектов.
• Существенно снижает обеспокоенность персонала по поводу карьеры после окончания проекта.
• Предоставляет возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы.

Недостатки матричных организационных структур. 
Матричная организационная структура: 

• Способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; такие конфликты создают большие проблемы при принятии решений по проекту.
• Обусловливает необходимость координации деятельности нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов.
•  
  Создает серьезную проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.
•  
  Нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов.

Типы матричных организационных структур: 
Среди матричных организационных структур принято выделять следующие основные типы: 
1)Сильные матрицы

2)Слабые матрицы

3)Сбалансированные матрицы.

Преимущества проектно-целевых организационных структур.

Проектно-целевая организационная структура:

• Придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта.

• Реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта; таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников.

• Укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству “материнской” компании.

• Имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты.

• Обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд.

• Позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.

Недостатки проектно-целевых организационных структур.

Проектно-целевая организационная структура:

• Порождает возникновение дублирования функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.

• Подталкивает руководителя проекта к формированию дополнительных запасов ресурсов, которые в большинстве случаев не используются.

• Снижает технологичность в функциональных областях.

• Порождает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования.

• Создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта.

• В случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и очень часто негативную конкуренцию между проектами и их командами.

4.1. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами.

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.[7,стр.4-8] Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.  
Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры управления в соответствии с изложенными ранее тремя общими принципами построения организационных структур управления проектами, а именно:

• Принципом соответствия организационной структуры управления проектом системе взаимоотношений участников проекта; 
• Принципом соответствия организационной структуры содержанию проекта; 
• Принципом соответствия организационной структуры требованиям внешнего окружения. 

 

 

 

 

 

 

5.ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др. Центральные цели управления организационными проектами – качество, затраты на проект и срок окончания проекта. Если сорвана одна из главных целей управления организационным проектом, под ударом оказываются и остальные. Качество сотрудничества между людьми, выражаемое в стиле руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в управлении проектами. Забота о людях представляет собой то основание, на котором базируются высокие показатели в выполнении работ. Масштабом для оценки успеха проекта являются характеризующие его цели, т. е. цели, касающиеся выполнения работ, сроков, затрат и т.п. для того, чтобы избежать произвольной оценки успешности проекта, ее масштабы должны быть определены еще до начала работ по осуществлению проекта.

Успех проекта зависит от различных факторов, к которым относятся, помимо прочего, политика предприятия, технические риски, конфликты в команде и внесение заказчиком запоздалых изменений.

Ключевой момент управления проектом – управление. В течение всего периода работ над проектом руководитель проекта держит его под контролем при помощи соответствующих инструментов управления. Для этого ему постоянно следует определять актуальные данные и сопоставлять их с данными предприятия. На этой стадии решающими являются управленческие качества.

Управление организационными проектами – это развернутая концепция управления, призванная обеспечить осуществление комплексных задач своевременно, экономично и с высоким качеством.

6.Список литературы:

1. Басовский Л.Е. Теория экономического  анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с. – (Серия «Высшее образование»)

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2002

3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. – СПб.: Издательский  дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.

4. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с.

5. Клок К., Голдсмит Дж. Конец  менеджмента и становление организационной  демократии. – СПб.: Питер, 2004

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге  Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 574 с. – (Современное бизнес-образование)

7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002.

8. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Финстатинформ, 2000

9. Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления  для менеджера. Серия 1000 секретов  успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 320 с.

10.   Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005

11.   Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2005. – 276 с.: ил.

12.   Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] – М.: Издательство Омега-Л, 2006. – 144 с.: ил. (TASCHEN GUIDE. Просто! Практично!). – Доп. тит. л. нем.

13.   Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. – М: ИНФРА-М, 2001

14.   Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 3. – с. 18-28

15.   Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 4. – с. 12-25