Участники и организационная структура управления проектами

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

• Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;

• Обеспечение развития персонала в области УП;

• Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;

• Аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

• Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

• Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;

• Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.

В заключение: проектный офис является необязательной частью создания проекта, но значительно облегчает его осуществление за счет единой координации действия членов проекта из одной «точки» и за счет управления проектом более опытными сотрудниками.[8стр56-70]

 

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ УЧАСТНИКОВ  ПРОЕКТА.

Можно привести следующую классификацию схем организационных структур управления проектами, связанную с типами взаимоотношений участников проекта:

• «Выделенная» организационная структура

• «Управление по проектам»

• «Всеобщее управление проектами»

• «Двойственная» организационная структура

• «Сложные» организационные структуры

Первые три типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

1. Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта, либо основную часть таких работ.

2. Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна и та же организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями предприятия для других его подразделений).

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

1. Заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решений, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности.

2. Существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.[12стр 5]

«Сложные» организационные структуры управления проектами могут быть реализованы в случае участия в проекте трех и более организаций, выполняющих различные значимые функции в этом проекте.

«Сложные» организационные структуры имеют три принципиальные разновидности, в зависимости от того, кто осуществляет функцию общего управления проектом:

1. Общее управление проектом реализует Заказчик.

2. Общее управление проектом реализует Генеральный подрядчик.

3. Общее управление проектом реализует специализированная Управляющая фирма.

 
 
 
 
Рис.3.1. «Сложные» организационные структуры (Общее управление проектом – функция Заказчика) 
 
 
 
Рис.3.2. «Сложные» организационные структуры (Общее управление проектом – функция Генерального подрядчика)

 
 
Рис.3.3А.«Сложные» организационные структуры(Общее управление проектом-функция Управляющей фирмы)

 
 
 
 
Рис.3.3.Б. «Сложные» организационные структуры(Общее управление проектом – функция Управляющей фирмы) 
Итак, выбор типа организационной структуры зависит от того, кто берет на себя функции управления проектом и какое имеют значение в процессах принятия решений.

3.1. Типы организационных структур.

Взаимные отношения участников проекта предъявляют определенные требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.

Можно обозначить несколько типов организационных структур:

• выделенную;

• управление по проектам;

• всеобщее управление проектами;

• двойственную;

• сложную.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то при планировании проектов необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, согласуя при этом материнскую структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой проектной структурой.[13,78-89]

Если планируемый проект является разовым для организации, то проектную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделенную структуру. Схематически выделенная организационная структура управления проектом изображена на следующей схеме:

Схема выделенной организационной структуры управления проектом

 

Таким образом, выделенная организационная структура создается для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами такой структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материнскую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократического: выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры.[5стр.13-15]

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами необходима более глубокая взаимосвязь. В этом случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (management by project):

Схема организационной структуры управления по проектам

При такой схеме организационная структура проекта и организационная материнская структура организации составляют единое целое и имеют общую систему управления. Четких границ между проектной и материнской структурами не существует. Ресурсы для проекта и другой деятельности материнской организации могут быть общими и использоваться совместно.

Если деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами:

Схема всеобщего управления проектами

Выделенные организационные структуры, управление по проектам и всеобщее управление проектами применяются в тех случаях, когда:

• генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все работы либо основную часть работ по реализации проекта;

• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями организации для других подразделений; например, в проекте создания новой продукции заказчиком выступает отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или организация в целом).[6стр.7-9]

Если в управлении проектом принимают равное участие две организации, то возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом:

Схема двойственной организационной структуры управления проектом

 

Управление двойственной организационной структурой может осуществляться следующим образом: может быть создан объединенный комитет, в котором будут представлены обе организации; может быть специально учреждено юридическое лицо, в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию или правление которого будут входить представители организаций — участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, имеющие дар предвиденья и хорошую совместимость. Каждый из этих руководителей будет представлять свою организацию и иметь равные с другим руководителем полномочия (совместное принятие решений).

Двойственная организационная структура применяется в тех случаях, когда:

• заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом либо выполняют работы одинаковой важности;

• существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие равное участие в реализации проекта.

В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значимые функции, можно реализовывать так называемые сложные организационные структуры управления проектом. Сложные организационные структуры могут быть трех типов:

1) управление — функция заказчика:

2) управление — функция генерального  подрядчика:

3) управление — функция управляющей  фирмы:

В рамках схемы «управление — функция заказчика» управление проектом реализует заказчик. Заказчик организует выполнение всех работ по проекту, при этом может или сам выполнять отдельные комплексы работ, или привлекать к их выполнению подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ресурсы заказчика постоянно используются в ходе реализации проекта. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.[5]

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик передает функции управления проектом управляющей фирме, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая фирма осуществляет самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту, а передавая их подрядным организациям. Управляющая фирма может передать все работы по проекту генеральному подрядчику — ответственному исполнителю всех работ или привлечь к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации:

Схема организационной структуры, при которой управление проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но высшим управленческим уровнем в системе управления проектом является управляющая фирма.

Система взаимоотношений участников проекта накладывает жесткие ограничения на организационную структуру управления проектом. На нее влияет весь организационный контекст, т.е. организационные решения, принятые в рамках организационных структур управления участников проекта, особенно когда проект разрабатывается и реализуется в рамках одной материнской организации. Структура этой организации определяет организационные отношения в проектной структуре. Поэтому при выборе и дальнейшей разработке организационной структуры управления проектом следует особенно учитывать принцип соответствия системе взаимоотношений участников как принцип соответствия организационному контексту, который определяет не только внутренние решения по организационной структуре управления проектом, но и решения по взаимодействию проекта с материнской организацией.[6стр.6-9]