Трудовые ресурсы: состав, управление этими ресурсами

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет  организации выяснить, кто из руководителей  обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти  вопросы, руководство может разработать  график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы  руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость  удовлетворения потребностей более  высокого уровня: профессионального  роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации  не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности  и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое  расхождение между их личными  ожиданиями на рост и продвижение  по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой  работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести  управленческих кадров в силу высокой  стоимости их найма и адаптации  в организации. Замена такого служащего  может обходиться в несколько  его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых  игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления. Другим широко применяемым  методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена  из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация  знакомит нового руководителя со многими  сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные  проблемы различных отделов, уясняет  необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между  целями различных подразделений. Такие  знания жизненно необходимы и для  успешной работы на более высоких  должностях, но особенно полезны для  руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в  процессе их работы. Некоторые фирмы  поручают новым руководителям столь  тривиальную работу, что они разочаровываются в ней.

Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих  кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы  разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие  управления карьерой как официальную  программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять  их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в  полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно  применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям  возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений  по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и  личности». Это имеет большое  значение, поскольку исследования говорят  о том, что люди обычно относятся  к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом  программ продвижения по службе является большая преданность интересам  организации, повышение мотивации  производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Многие организации создали  программы по подготовке руководящих  кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в  качестве источника пополнения управленческих кадров.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

1) развитие должного понимания  специфики поведения лиц обоего  пола на рабочем месте;

2) оказание помощи женщинам в  осознании некоторых психологических  и социально-этических барьеров  на пути к исполнению руководящих  ролей;

3) обучение прямому и твердому  стилю общения с мужчинами  и женщинами;

4) обучение методам создания  «сети поддержки» и развития  основы власти в организации;

5) участие в традиционных программах  подготовки административно-управленческих  кадров.

Формирование трудовых ресурсов и их структура

При определении целей своей  организации руководство должно также определить необходимые для  их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность  в людях -- тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется  того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в  действующей организации логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных  агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей. Изменения  во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние  на перспективные потребности организации  в трудовых ресурсах. Серьезный экономический  спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных  отраслях промышленности и к перемещению  производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость  труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия  по привлечению, найму, подготовке и  продвижению работников, требующихся  для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в  деталях знать, какие задачи они  будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы, который  является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции  управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических  и административных специальностей создает надежное основание для  принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов  анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа должна проводиться  буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии.

Одна из основных проблем при  наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные  моменты или занизить трудности  работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут  возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение  такого рода ожиданий при найме ведет  к росту неудовлетворенности  трудом и увеличению текучести кадров.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь  образование и предшествующая научная  деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное  значение имеют навыки налаживания  межрегиональных отношений, а также  совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки  разработали много видов различных  испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых  способностей путем устных сообщений  или письменных работ. Другой вид  испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких  как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность  в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между  высокими оценками, набираемыми в  ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  испытаниями, оказываются более  эффективными работниками, чем те, которые  набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и  не относятся к истинным средствам  определения способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать  в бланке заявления о стаже  предыдущей работы, зарплате, характере  образования и оконченном учебном  заведении, хобби и o.a., тоже можно  использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее  эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата  в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов  он должен принимать решения -- как  отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную  информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с  подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать  приоритеты и т.д. Другим методом  является имитация собрания организации  без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.