Трудовые ресурсы ОАО «Кирскабель»

      По проблеме конфликтов нет единого мнения ни в кругах специалистов-психологов, ни у производственников. Одни считают что конфликты всегда мешают работе, их необходимо избегать и решительно с ними бороться. Другие полагают, что конфликты способствуют нормализации производственной обстановки и поэтому, специально необходимо создавать конфликтные ситуации. Третьи высказываются за то, что напряженность сама по себе вещь неплохая, вопрос лишь в том, что разрешим ли конфликт и в чем состоит решение. Положительно пережитые конфликты продвигают взаимоотношения внутри коллектива вперед, то есть дают новый виток в организации взаимоотношений руководителя и персонала, а также внутри самого коллектива. Если же конфликт заходит в тупик , если решения нет – это приводит к зацикливанию личности на своей проблеме и приводит к нервозной обстановке внутри коллектива и снижению корпоративного духа.

       Однако, вся сложность заключается в том, как определить то соотношение между конструктивными и разрушительными силами для прогнозирования возникающих ситуаций, конфликтов и мер по их предотвращению.

      Основными группами конфликтных  ситуаций являются  конфликты,  возникающие из-за хозяйственных и организационных причин, на почве неувязок в системе материального стимулирования. Часто причиной конфликта становится расхождение мнений работников в оценке производственной жизни.

     Нередки разногласия в ОАО  «Кирскабель», возникающие между руководителем и подчиненными. Например, начальник цеха обязан обеспечить условия нормальной деятельности своего подразделения и отдельных участков. И если он этого не выполняет, подчиненные высказывают ему претензии из-за неритмичной работы, простоев.

      Разногласия на предприятии возникают и на почве личных целей людей, их интересов и потребностей. Разнообразные формы стимулирования трудовой деятельности людей, которые также должны применяться в ОАО «Кирскаель», - повышенная заработная плата, внеочередные премии, моральные поощрения, предоставление жилья, путевок и других льгот, которые имеют сильное влияние на психологию персонала.

     Опрашиваемые работники предприятия  отмечают, что большинство конфликтов  возникают с руководителями подразделений. Конфликт может быть связан с проявлением отдельными членами коллектива недисциплинированности, безответного отношения к труду, с несоблюдением коллективных обязанностей, эгоизмом, высокомерием и нарушением административных порядков.

     Между отношением к труду и производственными отношениями  в коллективе существует тесная взаимосвязь. Чем больше в коллективе людей, осознающих удовлетворенных трудом, профессией, осознающих возможность своей работы и ее нужность, тем благополучнее нравственно-психологический климат в нем, тем более развиты товарищества и взаимопомощь. И наоборот, чем больше недовольных характером и содержанием труда, тем нервознее атмосфера в коллективе и чаще возникают различные конфликты.

    Удовлетворение работой персонала предприятия – важный фактор повышения производительности труда и социально-экономического развития производственного коллектива.

Недостатки  в улучшении условий и организации  труда и другие факторы, в том  числе особенности стиля руководства, личные качества администрации, отражаются на психологическом климате коллектива, инициативе и активности отдельных работников.

    В  связи с вышеизложенным предлагаю  следующие мероприятия по совершенствованию  социально-психологических отношений  и разрешению конфликтных ситуаций среди персонала предприятия:

• Совершенствовать организацию труда и оплату на предприятии в целом.
• Повысить престиж, поднять авторитет занимаемых должностей, чаще за успехи отмечать в приказах; применять все меры материального и морального поощрения руководителей среднего звена.
• Развивать самостоятельность среди персонала предприятия, привлекать его к решению важных вопросов: условий труда и быта, трудовой дисциплины, увольнение с работы или повышение в должности, оплата труда, выполнение прогнозируемых плановых заданий.
• Систематически информировать членов коллектива по вопросам начисления заработной платы и премий, перспектив.
• Организовывать на предприятии семинар на тему: «социально-психологические аспекты управления производства» с приглашением квалифицированных специалистов.
• Обязательно направлять инженера по кадрам на специализированные курсы по работе с персоналом предприятия для получения более полной информации и новых научных теорий по вопросам управления персоналом.
• Изыскать средства и принять в штат профессионального менеджера по кадрам.

      Действенным  средством разрешения конфликтов  является критика и самокритика.  Важно создавать в коллективе  благоприятную обстановку для  развертывания здоровой товарищеской  критики, учить людей правильно ее воспринимать преодолевать болезненное реагирование на замечания, видеть в критике нормальную форму взаимоотношений в коллективе.

 Большую роль в  создании благоприятных отношений  в коллективе играет воспитание  у каждого члена коллектива  культуры общения, которое включает:

• способность и умение оценивать себя и других;
• способность и умение слушать и слышать собеседника;
• стремление понять собеседника.

       Только  при организации и воплощении  вышеизложенных мероприятий в  действительность можно достичь  устранения конфликтных ситуаций и установление положительного психологического климата среди персонала предприятия.

        На эмоциональное состояние членов  коллектива в процессе труда  и в нерабочее время влияет  социально-психологический климат  в коллективе. Рабочая слаженность и товарищеская сплоченность в коллективе характеризуют степень его социальной развитости. Формирование благоприятного климата – важная задача руководителя коллектива. Забота о психологическом климате – это, прежде всего, создание четко организованного производственного процесса, научно-обоснованного нормирования труда и так далее.

      В конце 30-х годов компания  «Вестерн Электрик»  изучало  влияние разных факторов на  процесс сборки оборудования. Специалисты  по менеджменту обнаружили, что любые изменения в процессе приводят к росту производительности труда, к примеру, они меняли цвет стен – и производительность труда росла, перекрашивали их в первоначальный цвет – и производительность опять возрастала. На основании этого важного вывода, сделанного  еще с 30-х годов, можно дать рекомендации по увеличению производительности труда, главное из которых, постараться чаще менять условия работы: перекраска стен; замена старых осветительных приборов новыми; изменение интерьера мест общего посещения  
(столовая, конференцзал).

     Исследования компании «Вестерн  Электроник» стали толчком к  медленному движению к «человекоориентированному»  менеджменту. Главный вывод: всякий  раз, когда вы обращаете внимание  на человека, производительность  его труда возрастает!

    Таким образом, для повышения производительности труда нужно больше уделять внимания персоналу, особенно людям, проявляющим повышенный интерес к работе, что сохранит положительный психологический климат работников предприятия.

    Управление людьми для всех предприятий имеет важное значение. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории практики управления.

     Рекомендую ОАО «Кирскабель»  осуществлять управление персоналом  по следующим этапам:

1. Планирование ресурсов (разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах).
2. Набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям).
3. Отбор (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора).
4. Определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения заработка).
5. Профориентация и адаптация (введение нанятых работников в ОАО «Кирскабель» и развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение (разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы).
7. Оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника).
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение (разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыт<span class="d