Типовые модели карьеры

 

В целом по народному хозяйству 2 

 

До 30 

 

4,5 

 

16,0 

 

30-40 

 

42,0 

 

33,0 

 

40-50 

 

36,6 

 

31,0 

 

свыше 50 

 

16,9 

 

20,0 

 

• Итово 

 

1{Ю 

 

100 

 

 

 

' Данные по 224 избранным  руководителям, 2 Данные по народному  хозяйству СССР - 9297 тысяч руководителей по справочнику Госкомстата СССР

(132,0.422). Следует отметить, что в группе избранных руководителей  было незначительное число мастеров  и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответствующие  профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет  высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руководителя структурного подразделения предприятия  рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жизненной  энергии, творческих замыслов, имеет  отличное здоровье и определенный жизненный  опыт. Для руководителей нижнего  звена (участков, служб) приемлемым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологического опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности  служебной карьеры линейного  руководителя. Из данных табл. 1.5.2 видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель "лестница". Для проверки достоверности факторов возраста и должности совместим  полученные данные с фактическим  возрастом группы опрошенных руководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора  указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80% опрошенных являлись руководителями структурных подразделений предприятий и только 19% были первыми руководителями. Эти данные подтверждают объективность ответов избранных руководителей как экспертов.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сроках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей  расположились следующим образом (в % от общего числа):

один срок (до 5 лет) - 33;

два срока (до 10 лет) -51;

три срока и более (свыше 15 лет) - 9;

не ответили - 7.

Таким образом, наибольшая часть  опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку  избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжительностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования позволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 1.5.4. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной  карьеры используется нами с 1989 г. Всего  было разработано более 1000 плановых моделей карьеры руководителей  и специалистов и сформирован  банк данных кадров на персональном компьютере. Таблица 1.5.4

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Должность 

 

Возраст 

 

Способ занятия должности  

 

Повышение квалификации 

 

Стажер-специалист (предприниматель)  

 

20-25 

 

Назначение (в период стажировки)  

 

Обучение в институте  по программе "бакалавр" ' или "специалист"  

 

Мастер-бригадир 

 

25-30 

 

Выборы на собрании бригады  

 

4-недельные курсы в  школе менеджеров 

 

Начальник участка 

 

30-35 

 

Назначение 

 

2-месячные курсы в школе  менеджеров 

 

Начальник цеха 

 

35-40 

 

Назначение 

 

2-месячные курсы в школе  менеджеров 

 

Заместитель директора предприятия  

 

40-45 

 

Конкурсное замещение 

 

2-годичная программа "Магистр  управления" 

 

Директор предприятия 

 

45-50 

 

Избрание или назначение  

 

2-недельное ежегодное  обучение в институте бизнеса  

 

Заместитель директора предприятия  

 

50-55 

 

Назначение 

 

2-4-недельные курсы в  институте менеджмента 

 

Главный специалист 

 

55-60 

 

Назначение 

 

Месячные курсы в институте  бизнеса 

 

Консультант директора 

 

60-65 

 

Назначение 

 

 

  

 

 

 

 

Описание предмета: «Управление  персоналом»

Менеджер по персоналу  — профессия молодая. Как разновидность  деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление  специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области  промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в  традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом  расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной  деятельности в системе современного менеджмента связано становление  кадрового менеджмента, который  постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали  ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации  как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый  подход в кадровом менеджменте —  управление человеческими ресурсами. 
 
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений. 
 
Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. 
 
Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в. 
 
В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. 
 
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента. 
 
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. 
 
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами - это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. 
 
Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. 
 
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. 
 
Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга». 
 
[БСЭ]

Литература

1. И.А. Киселева. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. – М.: Едиториал УРСС, 2002. – 400 с. 
   
2. С.Н. Магнитов. Дело как личная карьера. Система принципов-постулатов. Часть I. – М.: Библиотека расовой мысли, 2002. – 224 с. 
   
3. Рид Хоффман, Бен Касноча. Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 240 с. 
   
4. Р.М. Нуреев. Экономика развития модели становления рыночной экономики. – М.: Инфра-М, 2001. – 240 с. 
   
5. Эрминия Ибарра. Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру. – СпБ.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – 240 с. 
   
6. Эрик Бин & Дженни Биднер. Как сделать карьеру в модельном бизнесе. Советы профессионалов - вся правда и ничего, кроме правды. – М.: АСТ, Астрель, 2007. – 176 с. 
   
7. А.Р. Урубков, И.В. Федотов. Методы и модели оптимизации управленческих решений. – М.: Дело АНХ, 2011. – 240 с. 
   
8. А.Ф. Никифоров, В.Г. Новиков, В.Б. Уваров. Квантово-статистические модели высокотемпературной плазмы. Методы расчета росселандовых пробегов и уравнений состояния. – М.: Физико-математическая литература, 2000. – 400 с. 
   
9. В.В. Моттль, И.Б. Мучник. Скрытые марковские модели в структурном анализе сигналов. – М.: ФИЗМАТЛИТ, 1999. – 352 с. 
   
10. О.Л. Голицына, Т.Л. Партыка, И.И. Попов. Основы проектирования баз данных. – М.: Форум, 2012. – 416 с. 
    
11. О.Л. Голицына, Н.В. Максимов, И.И. Попов. Базы данных. – М.: Форум, Инфра-М, 2007. – 400 с. 
    
12. В.З. Мазлоев, Л.Ф. Кормаков, Т.Р. Тускаев. Формирование и использование технического потенциала сельскохозяйственного производства. – СПб.: Лань, 2005. – 240 с. 
    
13. О.Е. Лугинин, В.Н. Фомишина. Экономико-математические методы и модели. Теория и практика с решением задач. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 448 с. 
    
14. Ю.В. Гайдамака, Э.Р. Зарипова, К.Е. Самуйлов. Модели обслуживания вызовов в сети сотовой подвижной связи. – М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2008. – 72 с. 
    
15. Е.И. Деза, Д.Л. Модель. Основы дискретной математики. – М.: Либроком, 2011. – 224 с. 
    
16. О.Л. Голицына, Н.В. Максимов, И.И. Попов. Базы данных. – М.: Форум, 2012. – 400 с. 
    
17. Барихин А.Б. Стрелять Или Не Стрелять. Порядок Приобретения И Применения Гражданского Оружия. – М.: , 2010. – 256 с.