Типовые модели карьеры

Типовые модели карьеры

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей  и специалистов предприятий, проходивших  обучение в Нижнегородском МБ, показали, что все многообразие вариантов  карьеры получается за счет сочетания  четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей  и специалистов. Жизненный путь работника  состоит из длительного подъема  по служебной лестнице с постепенным  ростом его потенциала, знаний, опыта  и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные  и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для  него должность и старается удержаться в ней в течение длительного  времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. .1.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода  застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах  и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для  специалистов и служащих, которые  не ставят перед собой целей продвижения  по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной  квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька  служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую  работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока  достаточно для того, чтобы войти  в новую должность и проработать  с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного  опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. .2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной  карьеры работник достигнет в  период максимального потенциала, когда  накоплен большой опыт и приобретены  высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень  неудобна для первых руководителей  из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с  гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника,

После занятия верхней  должности начинается планомерный  спуск по служебной лестнице с  выполнением менее интенсивной  работы, не требующей принятия сложных  решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста  в качестве консультанта ценен для  предприятия.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной  должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное  время (1-2 г.). Например, мастер после  обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается  на должность начальника цеха. Это  дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему  пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рис. 1.5.3.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности  удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций  управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное  изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор  У. Оучи, автор известной книги "Теория Зет", говорит о расстановке  кадров в Японии; "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение  всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы  в другие, даже расположенные в  разных географических местах. Кроме  того, во многих японских фирмах ротация  в течение всей трудовой жизни  распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" (109).

При несоблюдении ротации  кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием  темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного  фик-1 сированного или переменного  срока работы прохождение руководителем  или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой  принимается решение о повышении, перемещении или понижении в  должности. Эта карьера может  быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих  трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.5.4). По истечении определенного  периода, допустим 5 лет работы в  должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых  исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется  к занятию более высокой должности  посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными  знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет  хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к  перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. "Новая  метла по-новому метет", - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг  руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о  его понижении в должности  или увольнении за грубые нарушения  философии предприятия.

Директор предприятия

Заместитель директора

Начальник цеха

Начальник \ участка

Мастер Пенсионер

Рис. .1. Модель служебной карьеры "трамплин"

Директор предприятия

Заместитель директора

Начальник цеха

Начальник участка

Мастер 

 

Начальник

службы

начальник отдела 

 

Специалист

Консультант

Пенсионер 

 

Директор Не более 10 лет

Рис. 2. Модель служебной карьеры "лестница'

III уровень (объединение)  Заместитель по производству

Генеральный директор объединения ------>

II уровень (предприятие) Pf

I уровень (подразделение)

Начальник подразделения

Рис..3. Модель карьеры "змея"

1. Директор предприятия -повышение путем избрания или назначения

Начальник цеха

2. Начальник цеха -перемещение путем назначения 

 

3. Начальник участка -понижение в должности путем назначения

Рис. 5.4. Модель карьеры "перепутье"

Планирование карьеры 

 

Планирование служебной  карьеры предполагает научное обоснование  рационального возраста и нормативных  сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу  малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

Во-первых, путем источниковедческого  анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия  идентичных должностей. Недостатком  этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может  быть использован без корректировок  при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и  руководителей предприятий о  рациональном возрасте и сроке занятия  должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного  метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности  прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной  оценки кадров управления с помощью  рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста  рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в  результате аттестации, позволяют сделать  вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного  работника.

В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности  занятия должностей руководителей  и специалистов, проходивших обучение в Нижегородском институте менеджмента  и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего  исследовано 699 чел.

Таблица 1

Характеристика управленческого  персонала предприятий по продолжительности  занятия последней должности

Должности 

 

Всего 

 

В том числе по продолжительности  занятия должности, чел. 

 

чел. 

 

% 

 

До 5 лет 

 

От 5 до 10 лет 

 

Свыше 10 лет 

 

Руководители высшего  звена (директора и их заместители)  

 

103 

 

15 

 

74 

 

23 

 

6 

 

Функциональные руководители среднего звена (главные специалисты,начальники отделов и служб) 

 

261 

 

37 

 

197 

 

42 

 

22 

 

Линейные руководители среднего звена (начальники производств, цехов  и участков и их заместители) 

 

138 

 

20 

 

110 

 

19 

 

9 

 

Линейные руководители нижнего  звена (старшие мастера, прорабы, мастера)  

 

44 

 

6 

 

34 

 

5 

 

5 

 

Специалисты отделов, цехов, служб, бюро 

 

153 

 

22 

 

106 

 

26 

 

21 

 

Всего численность 

 

699 

 

-  

 

521 

 

115 

 

63 

 

В процентах от общего числа  

 

-  

 

100 

 

75 

 

16 

 

9 

 

Из таблицы видно, что 75 % руководителей и специалистов занимали последнюю должность до 5 лет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых  руководителей. Значительно меньшая  группа - 16 % занимали должности от 5 до 10 лет. Таким образом, занятие должности до 5 лет в данной совокупности кадров является преобладающим. Всего 9% руководителей и специалистов занимали должности 10 и более лет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-х гг. в школе бизнеса училась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру.

При планировании карьеры  кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

"Какой оптимальный  возраст должен быть у первого  руководителя?" "Сколько лет  можно занимать одну руководящую  должность?"

Для определения рационального  возраста руководителя нами в 1989 г. был  проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий  Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия выборной должности  руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 1.5.2.

Таблица 2

Рациональный возраст  руководителя (% от общего числа опрошенных)

Рациональный возраст, лет  

 

Руководитель предприятия (высшее звено) 

 

Руководитель структурного подразделения (среднее звено) 

 

Руководитель участка, бригады (нижнее звено) 

 

До 30 

 

2,5 

 

14,1 

 

45,7 

 

30-40 

 

23,2 

 

57,3 

 

33,7 

 

40-50 

 

57,6 

 

23,5 

 

15,1 

 

50-60 

 

16,7 

 

5,1 

 

5,5 

 

Итого 

 

100 

 

100 

 

100 

 

 

 

Для проведения сопоставительного  анализа возрастного состава  избранных руководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руководящих кадров народного  хозяйства СССР (табл. 3). Как видно, данные о возрасте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет.

Таблица 3

Возрастной состав руководителей

(%)

Возраст, лет 

 

Группа опрошенных руководителей '