Теории поведения личности в организации

•верования, которых придерживается человек (устойчивые представления о явлении, процессе, человеке, которые люди используют при их восприятии). По поводу одного и того же объекта может быть множество различных верований, так как обычно верования относятся к различным характеристикам объекта. Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, а также на основе информации, поступающей извне.

•принципы, которым человек следует в своем поведении (формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой ее проявления в виде определенных норм поведения, ограничений, реакции на явления, процессы, людей). Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

Таким образом, необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а следовательно, и к управлению его поведением. На поведение работников организации влияют и внешние факторы. Среди них необходимо выделить следующие:

-круг общения, который  может быть личным, включающим  эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. На практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сотрудников и личных знакомых.-роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии. Роли, выполняемые человеком, различаются способом получения, направленностью, степенью определенности, формализации, эмоциональности. На ролевое поведение влияют: характер индивида, истолкование им своей роли, ее приемлемость, соответствие возможностям и желаниям;

-статус - оценка окружающими  личности данного субъекта и  исполняемой им роли, определяющая  его реальное и ожидаемое место  в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает  формальным и неформальным. Первый  определяется должностью его  обладателя, привилегиями, заработком. Второй - личностными свойствами, позволяющими  влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями, опытом, культурой, связями, нравственными качествами).

 

2)Управление поведением человека  в организации.

Управление поведением представляет собой систему мер по оказанию воздействия на персонал для установления и поддержания принципов, норм поведения в организации, позволяющих ей эффективно достигать поставленных целей. Управление поведением в организации предусматривает формирование и развитие стандартов поведения, научение желаемому поведению, изменение мотивационных установок, корректировку и модификацию поведенческих моделей. Модели поведения персонала – это образ поведения работников, обеспечивающие достижение заданных целей. Модели эффективного поведения формируются в соответствии с принятой стратегией развития организации. Алгоритм процесса модификации организационного поведения в целях выработки оптимальной модели поведения состоит из ряда шагов:  1. Идентификация – выявление ключевых форм поведения, оказывающих значительное воздействие на деятельность организации.  2. Поведенческий аудит – анализ выявленных критически значимых форм поведения по количественным и качественным показателям; дифференциация форм поведения на функциональные, требующие положительного подкрепления и дисфункциональные, требующие наказания работника.  3. Разработка и реализация стратегии модификации и оптимизации организационного поведения – составление перспективного плана формирования требуемой модели поведения персонала организации, который включает в себя:  • изменение установок личности,  • воздействие на поведение групп,  • расширение ответственности и значимости работ,  • повышение квалификации работников,  • совершенствование системы мотивации, как в части вознаграждения работников, так и в части их наказания,  • проведение тренингов, направленных на формирование эффективных поведенческих моделей,   • персональное развитие и карьерное продвижение,  • организационное регламентирование.  4. Оценка результатов реализации плана модификации организационного поведения – осуществляется в четырех аспектах – реакция, научение, изменение поведения и улучшение показателей деятельности.  Итогом исполнения всех шагов алгоритма процесса модификации организационного поведения является модель предпочтительного для организации поведения работника. Модификация организационного поведения позволяет организации достигнуть ряда преимуществ:  • оптимизировать производительность труда персонала,  • сократить число прогулов и опозданий,  • обеспечить безопасность условий труда,  • повысить результативность деятельности организации в целом. Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее. Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную историю становления и развития, несмотря на то, что состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними должно бороться. При этом необходимо выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, объединенный с другим коллективом - полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует познакомиться со всеми внесенными в новый коллектив традициями, привычками: одни следует поддержать и развивать, другие -- предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив. Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (полностью или в основном) или отдельной его представительницей требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы. Однако можно извлечь и положительные моменты из пресловутой эмоциональности женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную просьбу руководителя выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом. Возрастная характеристика коллектива также влияет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.п.). При этом необходимо иметь в виду, что правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

• миссия и цели организации;

• стратегия развития;

• характер и содержание труда;

• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая среда.

Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации внимания  высшего руководства. Объект, о котором  постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет  внимания большинства сотрудников  организации и включается в  число норм, на основе которых  формируется поведение членов  организации.

2. Реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят  к разрешению проблем и кризисных  ситуаций, во многом зависит формирование  системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль  поведения руководителей. Руководители  занимают особое положение в  организации, на них обращено  повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают  характер эталона для поведения  в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение  либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры  распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования  полномочий у работников формируется  впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации  и информационные процедуры. В  любой организации поведение  сотрудников регламентируется различными  процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный  климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших  событиях и отдельных лицах, сыгравших  ранее или играющих главную  роль на определенном отрезке  жизни организации.

5. Формализованные положения о  философии, смысле существования  организации, сформулированные в  виде принципов, кредо и должным  образом доведенные до каждого  члена организации, способствуют  формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культурЗападные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществлять поспешное заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, коллективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это – лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

3)Исследование причин неэффективного  поведения персонала.

Практически в каждой организации возникают проблемы связанные с неэффективным (для предприятия) поведением сотрудников, т.е. пассивность персонала. Если руководители не уделяют должного внимания управлению персоналом, высока вероятность того, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата. Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

- отсутствие психологической  и организационной поддержки;

- недостаток необходимой  информации;

- чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной  связи, т. е. незнание работником  результатов своего труда;

- неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

- некорректность оценки  работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность. Здесь отмечаются  симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать  работник. Они являются следствием  растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать  и почему работа у него не  ладится. Он задает себе вопрос  о том, связано ли это с ним  самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока  не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться  с трудностями за счет более  интенсивной работы, что, в свою  очередь, может только усилить  стресс.

2. Раздражение. Разноречивые  указания руководителя, неопределенность  ситуации вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия. Поведение  работника приобретает демонстративные  черты. При этом он стремится  повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать  себя с лучшей стороны и  подчеркнуть тем самым на этом  фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах  начальника, после которого можно  аргументировано доказать правильность  своей точки зрения. Это выражается  в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач  данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность  и качество труда остаются  в норме.

4. Разочарование. На этой  стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но  работник еще не потерял последней  надежды. Его поведение напоминает  поведение маленького ребенка: он  полагает, что если будет «вести  себя плохо», начальник обратит  на него внимание. В этот период  страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении  со стороны подчиненных, в хорошем  отношении со стороны других  сотрудников, в своем авторитете.