Стратегия развития турфирмы

Введение

1. Разработка стратегии  развития фирмы

1.1 Главные и локальные  стратегические цели фирмы

1.2 Анализ внешней среды  фирмы

1.3 Анализ внутренней среды  фирмы

1.4 Стратегическое планирование

1.5 Анализ альтернатив  и выбор стратегии фирмы

2. Стратегия развития фирмы  «Х»

2.1 Краткие сведения о  фирме «Х» 

2.2 Анализ внешней среды  фирмы «Х» 

2.3 Анализ внутренней среды  фирмы «Х» 

2.4 Определение миссии  и целей фирмы «Х» 

Выводы и предложения

 

Введение

 

Всем фирмам необходимо думать о будущем и разрабатывать  долговременные стратегии, которые  позволили бы оперативно реагировать  на меняющиеся условия рынка. Каждая фирма должна найти свой стиль  работы, наилучшим образом учитывающий  специфику условий, возможностей, целей  и ресурсов.

Даже формальное планирование может дать много преимуществ  всем типам фирм, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство  постоянно думать о будущем. Оно  заставляет фирму четче определять свои цели и политику, приводить  к лучшей согласованности в работе и даёт объективные показатели эффективности  работы.

Разработка стратегии  развития фирмы начинается с определения  глобальных целей и миссии фирмы. Затем устанавливаются более  конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среды  фирмы, её конкурентах, ситуации на рынке  и обо всём остальном, что так  или иначе может повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT – анализа  готовится подробный отчёт о  сильных и слабых сторонах фирмы, возможностях и угрозах, с которыми ей придётся столкнуться. Затем руководство  решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую  поддержку необходимо предоставить каждому из них.

Стратегия развития фирмы  способствует использовать в своих  интересах возможности в постоянно  изменяющейся среде, за счёт установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями  фирмы, с одной стороны, и изменяющимися  возможностями рынка – с другой.

Стратегия – это система  всеобъемлющего контроля, действия в  инновационной политике, гибкая политика кадров, исследование будущего, сценарий ситуаций, идея и преимущества в  конкурентной борьбе, система способов управления системами и совокупность ориентиров для их развития, комплексный  системный план достижения целей, совместная «оркестровая» работа групп, организаций, профсоюзов и правительства.

Главная задача курсовой работы - на основе анализа внутренней и  внешней среды фирмы «Х», сопоставить  внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями фирмы и определить стратегию, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность фирмы.

 

Конечной целью данной работы является обратить внимание на важность разработки стратегического  плана развития фирмы для достижения наивысших результатов деятельности фирмы с минимальными затратами.

стратегический планирование угроза

 

1. Разработка стратегии  развития фирмы

 

1.1 Главные и локальные  стратегические цели фирмы

 

Одной из главнейших целей  любой фирмы является совокупность взаимоувязанных и взаимообусловленных  составляющих элементов, направленных на создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества в своей области.

Цели должны быть:

   1.  Конкрентными и изменяемими.

   2.  Ориентированными во времени.

   3.  Достижимими.

   4.  Непротиворечивыми.

   5.  Взаимоподдерживающими.

В процессе стратегического  планирования руководство фирмой разрабатывает  цели и сообщает их членам фирмы.

 

Рис.1. Методика совместного  определения целей организации.

 

Процедура совместного определения  цели является главным мотивом и  координирующей силой фирмы, так  как в результате этого каждый член фирмы знает, к чему он должен стремиться.

Стратегические главные  и локальные цели

Одной из главнейших целей  любой фирмы является совокупность взаимоувязанных и взаимообусловленных  составляющих элементов, направленных на создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества в своей области.

 

«Прогресс состоит не в  замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.» /Хокинс/

 

Ориентация целей организации

 

1.2 Анализ внешней среды  фирмы

 

После установления миссии и  целей стратегии необходим процесс  диагностики внешней среды организации.

Анализ внешней среды  фирмы представляет собой процесс, осуществляя который можно установить влияющие на нее извне факторы, чтобы  определить возможности и угрозы. Следовательно, при разработке стратегического  управления установление динамики внешних  факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые  перемены внешней среды. Она обычно описывается факторами или их агрегированными группами.

 

Экономические: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, платежный  баланс, налоговые ставки, стабильность валюты.

Политические: государственная  политика, нормативы, антитрестовская  политика, налоги, условия кредитования, ограничения по найму рабочей  силы, соглашения по тарифам и торговле.

Международные: цены доступа  к сыръевым ресурсам, изменения важнейших  валютных курсов, деятельность иностранных  картелей, защита против иностранных  конкурентов, международная активность.

Социальные: отношение к  предпринимательству, роль женщин и  национальных меньшинств, защита интересов  потребителей, социальные установки.

Рыночные: демографические  условия, жизненные циклы изделий  и услуг, проникновение в рынок, распределение даходов населения.

Конкурентные: цели конкурентов, их стратегия, сильные и слабые стороны  конкурентов, уровень конкуренции  в отрасли.

Технологические: научно-технический  прогресс, проникновение на рынок  высоких технологий и т.п.

 

Географический характер: особенности потребления товаров  и услуг, удаленность рынков, демография.

Общественно-политические условия: политическая система, миссия существования  организации, ее защита, воздействие  общества на рынок.

Государственное влияние: управление на основе власти и влияния.

Товарные рынки: открытость сыръевых ресурсов, типы рынков и условия  их функционирования.

Внешняя среда может оцениваться  по следующим аспектам:

   1.  Аспекты и воздействия на текущую стратегию.

   2.  Факторы угрозы текущей стратегии и контроль деятельности конкурентов.

   3.  Области максимальных возможностей.

   4.  Перечень внешних опасностей и возможностей.

Методы оценки и характеристики нестабильной среды

Нестабильность внешней  среды может характеризоваться  привычностью (известностью) событий, темпами их изменения и предсказуемостью будущего.

 

 Характеристики | Степень усиления нестабильности среды, баллы (шкала И.Ансоффа) |

  | Стабильность | Реакция на перемены | Предвидение | Исследование | Творчество |

 Первичность (известность)  события | Первичные | В пределах экстраполяции опыта | Неожи-данные, не имеющие полного аналога | Неожиданные и совершенно новые |

 Темп изменений | Медленнее, чем решения фирмы | Сравнимый с реакцией организации | Быстрее, чем реакция организации |

 Предсказуемость | По аналогии с прошлым | Путем экстраполяции | Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности | Частичная предсказуемость по слабым сигналам или сигналы неопределенности |

  | На основе экстраполяции |

 Методы решений |  | Предвидениеизменений |

  |  |  | Экспертные решения |

 

1.3 Анализ внутренней среды  фирмы

 

Одним из важнейших факторов стратегического менеджмента является определение внутренних сил фирмы, её сильных и слабых сторон.

 

1.4 Стратегическое планирование

 

Стратегическое планирование – это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.

Стратегическое планирование – это инструмент, помогающий в  принятии управленческих решений по основным четырем направлениям:

 

Стратегические планы  представляют собой реальную, хотя и достаточно укрупненную, программу  действий, направленных на решение  стратегических, социально-экономических  и производственно-технических проблем, которая строится на основе перспективных  прогнозов, ориентированных на приоритетные разработки с учетом вероятности  реализации отдельных направлений  в области науки, техники и  организации производства, освоения новых видов продукции, строительства  и реконструкции систем, подготовки кадров и решению иных различных  стратегических задач.

Современный темп и накопление информации настолько велики, что  стратегическое планирование является единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Поэтому стратегическое планирование представляется эффективным  только тогда, когда обеспечивается целостность системы, достоверность  и полнота информации, использование  современных методов прогнозирования, преемственность навыков в решении  такого класса задачь, быстрота принятия решений на быстродействующих машинах, вовлечение квалифицированных кадров, систематическое участие руководителей  всех звеньев управления.

 

Табл.0. Целостность стратегического  планирования. Принципы формирования стратегии

 

Правила и процедуры способствуют достижению цели, указывают направление  действий, исключают ненужные повторы  процессов, дают возможность выделить конкретные ситуации, позволяют не упустить сравнение вариантов.

 

1.5 Анализ альтернатив  и выбор стратегии фирмы

 

После структуризации проблемы уместно перед собой поставить  три уточняющих вопроса:

   1.  Каким делом мы занимаемся?

   2.  Куда мы направляемся?

   3.  Как мы попадем из той точки, в которой находимся, в ту, в которой должны быть?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо сформулировать стратегические альтернативы:

 

Выбор общей стратегии  – это окончательный ее вариант, оказывающий глубокое влияние на всю организацию при четкой концепции  на будущее. На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы и  в первую очередь это риск, знание прошлых стратегий, фактор времени  и т.п.

Одним из приемов планирования стратегических альтернатив является построение матриц возможностей, в  квадраты которых в масштабе вносятся области целей фирмы. Общая стратегия, выработанная таким путем, подлежит дальнейшей доводке. Каждый квадрат  матрицы определяет какую-либо общую  стратегию и ее элементы.

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ).Упрощенная методика определения  положения фирмы и ее товаров  или услуг по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе  портфеля инвестиций проводится сравнение  доли фирмы или ее товара на рынке  с темпами роста всей хозяйственной  деятельности. БКГ в подходе к  управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость  между жизненным циклом товара и  структурой рынка. Утверждается, что  товары (услуги), которыми располагает  фирма, имеют различную долю и  различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными  денежными поступлениями благодаря  экономии за счет больших масштабов  производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут  потреблять больше денежных средств ( чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему:

 

I квадрант отражает зону  хозяйствования при высоком спросе  и высокой доле рынка. Эту  зону в состоянии занимать  фирмы типа «звезда», которые  лидируют в бысторазвивающихся  отраслях.

II квадрант – по мере  замедления темпов отрасли «звезды»  отходят в область II – «дойные  коровы», которая может лидировать  в стабильной или сокращающейся  отрасли.

III квадрант – область  «диких кошек», характеризующаяся  слабой поддержкой покупателей  и неясными конкурентными преимуществами.

IV квадрант – область  «собак», ее сопровождает ограниченный  объем сбыта или сокращающиеся  отрасли.

 

I квадрант показывает  направленность стратегии организации  на совершенствование существующих  товаров и рынков по принципу  «улучшай то, что уже делаешь». Место на рынке организации  (заштрихованный круг) вступает в  конкуренцию с другими участниками.  Вероятность победы очень мала.

II квадрант – направленность  стратегии (заштрихованный круг) говорит о возможности развития  новых рынков.

III квадрант – направленность  стратегии на разработку товаров  и услуг.

IV квадрант – направленность  стратегии на диверсификацию (чтобы  избежать чрезмерной зависимости  от существующего набора продукции). Здесь возможно применить разработку, как новой продукции, так и  новых рынков.

 

2. Стратегия развития фирмы  «Х»

 

2.1 Краткие сведения о  фирме «Х»

 

Фирма «Х» основана в 1990 году и зарегистрирована в Регистре предприятий  Латвийской Республики как общество с ограниченной ответственностью.

Основные направления  деятельности фирмы – общестроительные и ремонтные работы. ООО «Х»  создано по согласию двух юридических  лиц путём объединения их вкладов  в целях осуществления хозяйственной  деятельности. Уставной капитал общества составляет 2000 Ls. Иностранного капитала в уставном капитале нет.

Фирма создаёт резервный  фонд в размере 15% от уставного капитала. Размер ежегодных отчислений составляет 5% от чистой прибыли.

Целью фирмы «Х», как и  всех других предприятий, является удовлетворение общественных потребностей и получение  прибыли. Фирма «Х» работает на конкурентном рынке, поэтому главная цель фирмы  – получение постоянных заказов  на ремонтно-строительные работы.

Фирма «Х» работает на Латвийском рынке 13 лет. Фирма имеет свои традиции, которые наиболее результативны  в обеспечении поставленных целей. В коллективе существуют партнёрские  отношения на всех уровнях, высоко ценится  профессионализм, компетентность, стремление к высокому качеству труда.