Стратегічна роль управління персоналом в діяльності організації

Міністерство освіти і  науки, молоді та спорту України

Прикарпатський національний університет ім. Василя Стефаника

Економічний факультет

 

 

 

 

Кафедра менеджменту і  маркетингу

 

Реферат

з дисципліни «Управління  персоналом»

на тему

Стратегічна роль управління персоналом в діяльності організації

 

 

Виконала:

Студентка групи МЗЕД - 41

Івасишин Н.В

Перевірила:

Дорош

 

 

 

 

Івано-Франківськ 2011

Зміст

Вступ

1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Поняття «стратегічне управління»  було введено у 60-70 роках 20 століття, для того щоб зробити розмежування між поточним управлінням на рівні  виробництва і управління, яке  здійснюється на вищому рівні. Розробкою  питань стратегічного управління займалося  багато авторів – І.Ансофф (1972), Шендол, Хаттен (1972), Ірвін (1974) та ін.

Стратегічне управління –  це таке управління, яке спираючись на людський потенціал, орієнтує організацію  на гнучке регулювання своєї поведінки  для досягнення конкурентних переваг  на ринку і цілі у довгостроковому періоді.

Стратегічне управління є  найважливішим фактором успішного  виживання у конкурентній боротьбі на ринку товарів і послуг. Відсутність стратегії приведе до поразки у ринковій боротьбі.

Персонал організації  починає розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації. 
На зміну теорії, яка розглядала персонал як витрати, які треба скорочувати, з’явилась теорія управління людськими ресурсами. Ця теорія визначає, що персонал – це один із головних ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати у нього капітал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Стратегія управління персоналом   

 У практичній діяльності  українських фірм останнім часом  дедалі ширше запроваджується  стратегічне планування. При цьому  при розробці стратегічних планів  розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації  системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, шо деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

- розробка принципів,  напрямків та методів управління персоналом;

- урахування роботи з  персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

- впровадження нових методів  і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- визначення та проведення  скоординованої єдиної тарифної  політики й оплати праці;

- розробка і застосування  на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

- розробка заходів щодо  соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади. По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку  підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

- дедалі більш широкого  поширення набувають системи  плати за знання і компетенцію,  при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

- збільшується частка  змінної частини в прибутку  працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- надання працівникам  "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу  на визначення розміру заробітної  плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова  біографія на користь компетениій  і ринку праці. Ця тенденція  не дає працівникам "спочивати  на лаврах" і змушує займатися  самовдосконаленням навіть ветеранів  із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні  концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках. 
   По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обгрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб  управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням  типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

При формуванні стратегії  управління персоналом в організації  необхідно враховувати положення  прийнятої загальної стратегії  діяльності організації, що передбачає:

1) визначення цілей управління  персоналом. Тобто при прийнятті  рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (відповідна оплата праці, необхідні умови праці, можливість розвитку та реалізації здібностей працівників);

2) формування ідеології  і принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи  повинна бути відображена у  вигляді документу і реалізовуватись  у роботі усіма керівниками  структурних підрозділів організації. У цьому документі передбачається набір етичних норм у роботі з персоналом.

Одержання економічної ефективності у галузі управління персоналом визначає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (збільшення обсягів виробництва та інше) при обмеженості відповідальних трудових ресурсів.

Соціальна ефективність забезпечує реалізацію системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації.

Головною метою професійних  спеціалістів-менеджерів у країнах з розвинутою економікою є:

- підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу;

- орієнтація на скорочення  частки і чисельності виробничих  і управлінських працівників;

- розробка і реалізація  політики підбору і розстановки персоналу;

- розробка правил приймання  та звільнення персоналу;

- вирішення питань щодо  навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

Підрозділи, що виконують функцію управління персоналом, у широкому значенні слова можуть розглядатись як служба управління персоналом.

Конкретне місце і роль вказаної служби в загальній системі  управління організацією визначається місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень та відповідальності. Їх об’єм та ієрархічний ранг багато в чому визначаються позицією першого керівника організації відносно кадрової служби. Вони також формуються в ході організаційного розвитку управління, накопичення кадрового та інтелектуального потенціалу.

Авторитет кадрової служби залежить не тільки від її керівних повноважень, але й від рівня спеціальних знань співробітників та міри впливу на кадрові процеси. Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи, служба управління персоналом наділяється управлінськими повноваженнями і починає брати безпосередню участь у керівництві організацією.

Залежно від рівня розвитку й особливостей організації структурне місце кадрової служби може бути різним. У зарубіжній практиці виділяють декілька таких варіантів.

У випадку, коли на невеликому щойно створеному підприємстві керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби, часто застосовується підпорядкування служби управління персоналом загальному керівництву організації як штабному органу.

У випадку, коли перший керівник вже на початковому етапі намагається  підняти роль кадрової служби та її статус, хоч його заступники ще не готові до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівнозначного другому рівню управління, використовується підпорядкованість кадрової служби першому керівнику. 

 

 

 

Для достатньо розвинених фірм характерним є виділення  сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління серед інших підсистем.  

На сучасних розвинених підприємствах кадрові служби – це досить крупні і впливові підрозділи. Без згоди керівників кадрових служб не приймається жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

Особливості тієї чи іншої  організації визначають особливості  оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозмін виділених підрозділів кадрової служби можуть залежати від її розміру та від можливостей організації (у першу чергу – фінансових) сформувати той чи інший підрозділ. Крім того, важливу роль тут відіграє досягнутий методичний та кадровий потенціал.

У будь-якому випадку, незалежно  від особливостей організації, склад  функцій системи управління персоналом залишається незмінним. Змінюється тільки трудомісткість їх виконання. Якщо персонал організації невеликий  і відповідно незначною є трудомісткість функцій системи управління, то виконання  окремих завдань може бути доручене конкретному спеціалісту, а не підрозділу. Окремі функції можуть передаватись у компетенцію підрозділу з організації управління. Так, наприклад, у податкових інспекціях кадрова робота здійснюється відділом по кадрах, спец роботі та захисту податкової інформації. Спеціалізованими підрозділами може виконуватись і функція інформаційного забезпечення системи управління персоналом.