Совершенствование системы управления персоналом в малом бизнесе на примере OOO LATTA

 
Примечание. Собственная разработка. 
На основании таблицы 1.2 прослеживается тенденция увеличения материальных затрат на исследуемом предприятии в структуре себестоимости, увеличение амортизационных отчислений.  
 
Спорным, однако, остается вопрос об отношении к затратам на рабочую силу расходов на создание условий для высокопроизводительного труда, на мероприятия технического и организационного характера (затраты на организацию рабочих мест, их оснащение, организацию, качественное обслуживание и т.д.) [19,с.76]. 
 
Дело в том, что к затратам на рабочую силу относят лишь затраты, имеющие непосредственное отношение к человеку, направленные на увеличение производительности за счет квалификации, развития способности, мотивации и т.п. 
 
Следует иметь в виду, что отношение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны, и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате – трудовом потенциале предприятия. 
 
Выбор источника финансирования воспроизводственной структуры для предприятия имеет большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, т.к. вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит предприятие перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам сейчас или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если затратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации. В затратах на рабочую силу можно выделить обязательные и необязательные затраты. Для целей анализа кадровой политики предприятия особый интерес представляют последние, ибо через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата. 
 
Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. Сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы быстро решить эту проблему. 
 
Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией его функции управления. Поскольку работники кадровой службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы. 
 
Выявление факторов, влияющих на рентабельность, предполагает изучение экономических условий ее формирования. Количество факторов, определяющих величину рентабельности, вряд ли можно четко ограничить, оно весьма велико. Все факторы можно разделить на основные, оказывающие наибольшее влияние, и на второстепенные, влияние которых можно пренебречь. Кроме того, всю совокупность факторов можно разделить на внутренние и внешние. Они тесно связаны между собой. 
 
К внутренним факторам, влияющих на рентабельность, относятся ресурсные факторы (величина и состав ресурсов, состояние ресурсов, условия их эксплуатации), а также факторы, связанные с развитием розничного товарооборота. 
 
Среди внутренних факторов можно выделить следующие факторы: 
 
1.Объем розничного товарооборота, при неизменной доле прибыли в цене товара рост объема продажи товаров позволяет получать большую сумму прибыли; 
 
2.Товарная структура розничного товарооборота, расширение ассортимента способствует росту товарооборота. Повышение в товарообороте товаров более высокого качества, являющихся престижными, позволяет повысить долю прибыли в цене товара, т.к. покупатели чаще приобретают данные товары именно из-за их престижности и в расчете на большие удобства в эксплуатации. Так же это способствует повышению рентабельности; 
 
3.Организация товародвижения, ускоренное продвижение товаров в торговую сеть способствует увеличению товарооборота и снижению текущих расходов. В результате масса и уровень прибыли возрастают; 
 
4.Организация торгово-технологического процесса продажи товаров, для получения прибыли необходимо использовать прогрессивные методы изготовления и продажи продукции; 
 
5.Численность и состав работников, достаточная численность при определенном уровне технической вооруженности труда позволяет в полной мере реализовать программу предприятия по получению необходимой суммы прибыли. Большое значение имеет уровень квалификации работников; 
 
формы и системы экономического стимулирования труда работников, влияние этого фактора можно оценить через показатель расходов на оплату труда; 
 
6.Производительность труда работников предприятия, рост производительности труда при прочих равных условиях влечет за собой увеличении массы прибыли и повышение рентабельности деятельности предприятия; 
 
7.Фондовооруженность и техническая вооруженность труда работников, чем выше оснащенность работников современным оборудованием, тем выше их производительность труда; 
 
8.Состояние материально-технической базы предприятия, предприятия, располагающие более современной и развитой материально-технической базой имеют предпосылки для постоянного увеличения объема продукции в долгосрочном периоде. Это влечет за собой увеличение массы получаемой прибыли и повышение рентабельности; 
 
9.Развитие и состояние торговой сети, ее территориальное расположение, размещение торговой сети оказывает непосредственной влияние на сумму прибыли и рентабельность. Серьезное влияние на показатели прибыли может оказать развитие не только стационарной магазинной сети, но и мелкорозничной, посылочной и передвижной сети; 
 
10.Моральный и физический износ основных фондов, использование изношенных основных фондов, морально устаревшее оборудование не позволяет рассчитывать на увеличение прибыли в перспективе; 
 
11.Фондоотдача, с повышением фондоотдачи увеличивается розничный товарооборот в расчете на 1 рубль средств, вложенных в основные фонды; 
 
сумма оборотных средств, чем большей суммой оборотных средств располагает предприятие, тем большую массу прибыли оно получает в результате одного их оборота; 
 
12.Применяемый порядок ценообразования, от размера прибыли, включаемой в цену товара, зависит сумма получаемой прибыли. Постоянный рост доли прибыли в цене товара может привести к обратному результату; 
 
организация работы по взысканию дебиторской задолженности, своевременное взыскание дебиторской задолженности способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств, а следовательно - увеличению прибыли; 
 
13.Осуществление режима экономии, позволяет относительно снижать текущие затраты предприятий и увеличивать сумму получаемой прибыли. Под режимом экономии понимается не абсолютное, а относительное снижение текущих расходов; 
 
14.Деловая репутация предприятия, представляет собой сформировавшееся у потребителей мнение о потенциальных возможностях предприятия. Высокая деловая репутация позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, повышать рентабельность. Предприятия не могут работать изолированно. Они постоянно находятся во взаимоотношениях с внешней средой [12,с.231].  
 
К основным внешним факторам, формирующим прибыль предприятия можно отнести следующие факторы: 
 
1. Емкость рынка, от емкости рынка зависит товарооборот предприятия. Чем больше емкость рынка, тем и больше возможности предприятия по получению прибыли; 
 
2. Развитие конкуренции, оно оказывает отрицательное влияние на сумму, и уровень прибыли, т.к. оно приводит к усреднению нормы прибыли. Конкурентная борьба требует определенных расходов, снижающих получаемую сумму прибыли; 
 
3. Размер цен, устанавливаемых поставщиками, в условиях конкуренции повышение цен поставщиками не всегда приводит к адекватному повышению продажных цен. Предприятия стремятся меньше работать с посредниками, выбирать среди поставщиков тех, кто предлагает товары одного уровня качества по более низким ценам; 
 
4. Цены на услуги предприятий транспорта, коммунального хозяйства, ремонтных и других предприятий, повышение цен и тарифов на услуги увеличивает текущие расходы предприятий, уменьшает прибыль и снижает рентабельность деятельности; 
 
5. Развитие профсоюзного движения, предприятие стремится к ограничению расходов на заработную плату. Интересы работников выражают профсоюзы, которые ведут борьбу за повышение размеров оплаты труда, что создает предпосылки для снижения прибыли предприятия; 
 
6. Регулирование государством деятельности предприятий, этот фактор относится к числу основных, определяющей размер прибыли и рентабельности. 
 
Объектом налогообложения предприятия помимо прибыли являются расходы на оплату труда работников, поэтому прибыль и численность работников — взаимовлияющие факторы. Чем больше численность занятых, тем больше расходы на оплату труда и соответственно больше налогов, исчисляемых от фактического фонда оплаты труда, уплачивает предприятие. В конечном счете это приводит к росту финансовых затрат (издержек обращения и расходов, относимых на чистую прибыль) и к уменьшению прибыли (валовой и чистой). 
 
Показатели рентабельности (доходности) являются общеэкономическими. Они отражают конечный финансовый результат и отражаются в бухгалтерском балансе и отчетности о прибылях и убытках. 
 
На основе анализа средних уровней рентабельности можно определить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают большую доходность. Это становится особенно важным в современных условиях, где финансовая устойчивость предприятия зависит от специализации и концентрации производства. 
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  
 
НА ООО “LATTA” 
 
2.1 Характеристика ООО «LATTA»: организационная и социально-профессиональная структуры, принципы работы предприятия  
 
Ресторан «LATTA» по мнению многих жителей Риги, лучшее в городе. Популярностью оно обязано, конечно, и кухне, и местоположению, но прежде всего, наверное, уникальному интерьеру. Ведь его главный дизайнер —время.  
Кухня в основе своей классическая итальянская, но по сути — интернациональная. В ней ясно читается и французское, и японское влияние. 
 
Ресторан «LATTA» занимает построенное в XVI веке. Ресторан открылся всего десять лет назад, а что такое десять лет для дома, которому уже несколько веков!  
 
Главный вопрос, который решали хозяева ресторана: как вписать в старинные стены современное заведение и не лишить место таинственного очарования истории? 
 
Поэтому, сохраняя средневековую атмосферу интерьера, вносятся свежее дыхание в блюда, их презентацию и подачу.  
 
Сказать, что у «LATTA» необычная планировка, — значит, ничего не сказать. Расположенный на четырех уровнях ресторан напоминает лабиринт.  
Открыв стеклянные двери с массивными дубовыми ставнями, гости попадают в холл с ярко освещенной откуда-то сверху, но ведущей неизвестно куда винтовой лестницей. На самом деле по ней можно подняться в дегустационный зал и «тайную» комнату для частных праздников, но никаких указателей, хотя бы намекающих на это, нет. Несколько ступенек вниз, еще одна внушительная дверь, а за ней — огромный полуподвальный зал. Кирпичные стены, напоминающие жирандоли медные люстры («свечки» в них, правда, электрические), простые деревянные столы и стулья, расставленные произвольно, как будто в беспорядке, старинные деревянные сваи, выдержанный в классическом стиле бар и напротив него… совершенно современный бар.  
 
Слева от входа в первый зал — лестница на второй этаж, точнее, на относительно небольшую площадку. На 60 кв.м могут разместиться человек двадцать пять, и свободных мест обычно нет. Еще бы, здесь из окон открывается вид на главную площадь Риги, За стекленным шкафом просматривается лестница на третий этаж. Он представляет собой широкий балкон, с которого прекрасно обозреваются первый этаж.  
На балконе — три полу зала в общей сложности на 120 мест. Здесь все просто и строго: деревянные столы, в четком порядке выстроившиеся вдоль стен, стулья с обивкой из зеленой кожи. Стены кое-где оштукатурены, но в основном старая кладка сохранена в первозданном виде. Под потолком — огромные деревянные балки. 
 
Тут же, на третьем этаже, находится дегустационный зал. Столики расставлены вокруг буфета, где готовят коктейли и сервируют блюда. Мебель здесь уже тяготеет к барокко, на стенах — зеркала в резных золоченых рамах, под деревянным потолком — хрустальные люстры. Одна из стен украшена изразцами с голубой росписью.  
 
В дегустационном зале предлагают меню из четырех блюд, меняющееся в зависимости от сезона, а по выходным — специальную карту под те или иные вина. Для сервировки используется белая посуда современного минималистичного дизайна.  
 
Под самой крышей — «тайная» комната, способная вместить до 80 человек. По диагонали установлены длинный деревянный стол и два ряда стульев с обивкой из зеленой кожи, как на третьем этаже. Оформляется зал в зависимости от темы отмечаемого здесь праздника. 
 
Музыка для ресторана, как часть ресторанного имиджа, должна соответствовать требованиям, согласно которой «ресторан — предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления... с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха». В ресторане «LATTA» музыка преимущественно латинская, но также и зарубежная. 
Музыка для ресторана имеет повышенные требования, так как посетители ресторана должны получать высококачественный комплекс услуг. Музыкальное оформление ресторана является одним из показателей уровня заведения. Профессионально подобранная музыка для ресторана, а также качественные характеристики воспроизводящего оборудования помогают создать неповторимую атмосферу комфорта и изысканности.  
 
Организационно-правовая форма - юридическая форма, в которой осуществляется регистрация и деятельность юридического лица. 
 
Ресторан «LATTA» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО) - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий. 
 
Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «LATTA» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.  
 
Миссией ресторана является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным.  
 
Люди ходят в дорогие рестораны для того, чтобы отдохнуть в комфортной для них обстановке в процессе выбора того или иного любимого ими блюда, таким образом основными целями ресторана «LATTA» 
 
○ Качественный уровень обслуживания. 
 
○ В будущем стать одним из лучших ресторанов Латвии. 
 
○ Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников. 
 
Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Эта группа, прежде всего, определяется тем, какой именно социальной прослойке предназначен товар или услуга, и тем, как ценовые и прочие характеристики товара ее определяют. Эти условия, как можно видеть, также представляют собой единое логическое целое. 
 
Что касается портрета потребителя ресторана – это самые разные люди. Очень много молодых, 30-40-летних менеджеров, у которых есть собственный бизнес, приходят сюда как отдохнуть, так и заключить дорогостоящие сделки, светские люди, которые находятся во внимании общественности – всё это состоятельные люди, готовые заплатить за качественное обслуживание, роскошную обстановку и статус. 
 
Средняя цена за обед или ужин 220000 р. на человека. Таким образом, в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг выступают:  
 
Социально-профессиональный статус: 
 
○ бизнесмен; 
 
○ руководитель высшего звена; 
 
○ руководитель среднего звена; 
 
○ предприниматель; 
 
○ домохозяйка. 
 
Возраст: 
 
○ от 30 до 65 лет. 
 
Пол: 
 
○ 55% - мужчины; 
 
○ 45% - женщины. 
 
Образовательный уровень:  
 
○ в основном - высшее образование. 
2.2 Структура управления ООО “Русленд” 
 
В ресторане «LATTA» присутствует общая организационная структура управления, разветвленная по численности работающих. Директорат в аппарате управления включает семь должностей: генеральный директор, главный инженер, заместители генерального директора по коммерции, по производству и экономике, по режиму, кадрам и информационной работе, по социальным вопросам и быту, по предприятиям.  
 
Работа по управлению персоналом в ресторане «LATTA» распределена между зам. генерального директора по режиму, кадрам и информационной работе (в подчинении - отдел кадров и подготовки кадров, отдел защиты государственной и коммерческой тайны, ведомственная военизированная охрана) и заместителем генерального директора по социальным вопросам и быту (в подчинении - отдел социального развития, канцелярия, участок вторсырья и дворового хозяйства. 
 
Состав персонала предприятий достаточно сильно варьируется в зависимости от профиля деятельности промышленных предприятий, их масштабов и, безусловно, от кадровой политики предприятия. Например, показатель доли служащих в промышленно-производственном персонале в ресторане «LATTA» определяется характером деятельности, точнее его значительной интеллектуальной составляющей.  
 
В целом по Латвии доля служащих на конец 2009 года оценивается как каждый третий, занятый в народном хозяйстве. 
 
Рис.2.1. Структура персонала предприятия на 1.01.10г. 
 
 
 
- 57% рабочие 
 
 
- 43% служащие 
 
Примечание. Собственная разработка. 
 
В результате проведенного анализа персонала на исследуемом предприятии за последние годы согласно годовым отчетам «О численности, составе и профессиональном обучении кадров», можно сделать следующие основные выводы: 
 
1. В структуре численности работников ресторана «LATTA» изменилась доля руководителей (табл.1.1 на 0,1%,). Увеличение доли руководителей говорит о том, что процесс руководства на предприятии разбит на более детальные промежутки, что обязательно даст свои плоды в будущем.  
 
2. Рост численности руководителей не может рассматриваться положительно по многим причинам: растут непроизводительные расходы, увеличивается относительная нагрузка на непосредственно производственный персонал. На конец 2009 года по Латвии показатель доли численности руководителей в общей численности работников составлял 8,4%.  
Таблица 2.1 - Доля служащих и руководителей в общей численности работников. 

 
Примечание. Собственная разработка. 
3. Относительная численность служащих, т.е. удельный вес «белых воротничков», в общей численности работников на исследуемых предприятиях за последние годы не изменилась (ресторан «LATTA»). 
 
4. Возрастной состав персонала предприятия и динамика его изменения представлена на рис. 2.2  
 
Средний возраст работающих в ресторане «LATTA» и в 2008г. и в 2009г. составил 45лет. 
 
Сложившаяся возрастная структура на предприятиях отражает общую ситуацию по Республике Беларусь. На предприятиях следует проводить мероприятия по омоложению коллектива, передачи накопленного опыта более молодым работникам, привлечению персонала в возрасте 25-40 лет.