Совершенствование производственной структуры предприятия

Финансовая структура компании - это центры финансового учета компании и их связи между собой.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения и юридические лица) осуществляющий операции, конечная цель которых — получение прибыли и который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты и имеет соответствующую финансовую независимость. Конечная цель любого ЦФО –максимизация прибыли.

Характеристики ЦФО

Способность самостоятельно работать на рынке.

Полная  ответственность за все доходы и  расходы, за движение денежных средств.

Целевые показатели - те же, что и в целом  для компании.

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор  хозяйственных операций и способные  оказывать непосредственное воздействие  на прибыльность данной деятельности.

Центр финансового учета (ЦФУ) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения) осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат и имеет некоторую финансовую независимость (адекватную ответственности). Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

центр прибыли (профит-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;

центр доходов –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);

центр инвестиций (венчур-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

К центрам дохода, или центрам  прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. В компании может быть единый центр прибыли,  но  чаще всего выделяется несколько  центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения — по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги)

Характеристики ЦФУ

Ответственность за доходы, регулируемые затраты и  часть общеорганизационных нерегулируемых затрат в рамках делегированных полномочий.

Целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы или лимиты критических затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат –объект финансовой структуры компании (как правило, структурное подразделение), который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (и администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.

Характеристики МВЗ

Ответственность за контролируемые затраты.

Целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат.

МВЗ - это структурные единицы  и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет затрат производства в целях контроля и управления затратами. МВЗ являются объектами аналитического учета  затрат на производство по экономическим  элементам и статьям себестоимости.  
 
МВЗ делятся на производственные, обслуживающие и условные.

К производственным МВЗ обычно относят цеха, участки, бригады.

К обслуживающим МВЗ - отделы, службы управления, склады, лаборатории.

К условным МВЗ относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая-то их часть).

Производственные МВЗ складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня и  в свою очередь делятся на основные и вспомогательные. Основные - изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги по кооперации и т.п. Вспомогательные - обслуживают внутренние технологические процессы. В основных производственных МВЗ затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, во вспомогательных - в поэлементном разрезе.

Принадлежность подразделений  к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, их управления. Финансовая система должна построить не только механизмы учета доходов и  расходов, но и мотивации сотрудников  и подразделения в целом на получение подразделением прибыли. И не только. Мотивация должна быть направлена еще и на согласование интересов подразделения с интересами компании в целом.

Если люди работают в бизнес-подразделении (т.е. реализующем основную деятельность), то, определив четко цели этого  подразделения, можно определить, какой  требуется персонал, чтобы добиться этих целей. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли.

От финансовой структуры зависит  очень многое. Чем качественнее она  будет определена на начальном этапе, тем с меньшими затратами она  будет внедрена и тем больший  эффект она принесет. При этом невозможно построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах  компании и организационной структуре  компании. Наилучший результат можно  достичь при максимальном соответствии бизнес-процессов, организационной  структуры и финансовой структуры  компании.

Тем не менее, единственным более или  менее объективным критерием, который  лежит в основе выделения ЦФУ, является стратегия бизнеса и, как  и многое в бизнесе, построение качественной финансовой структуры относится  скорее к области искусства.

В пределе возможно бюджетировать и сами бизнес-процессы (ABB - Activity-Based Budgeting -

Процессно-ориентированное бюджетирование). Рассчитывать стоимостное, временное  выражение бизнес-процесса (методы ABC, ABM) и управлять по отклонениям. Это может дать большой эффект в матричных, кросс-целевых, проектных и других организационных структурах в которых структурные подразделения одновременно работают по нескольким проектам, программам и т.д. 

 

 

 

 

                               4. Инфраструктура предприятия  

 

Инфраструктура предприятия - это  подразделения по обслуживанию основного  производства, а также социальному  обслуживанию коллектива. Соответственно различают производственную и непроизводственную инфраструктуру предприятия.

Производственная  инфраструктура имеет целью обеспечение  бесперебойного и эффективного функционирования производственного процесса. Работы по обслуживанию основного производства выполняются вспомогательными подразделениями  и обслуживающими хозяйствами: инструментальным, ремонтным, транспортным, энергетическим, складским, службами материально-технического снабжения и сбыта продукции.

Совершенствование производственной инфраструктуры является одним из факторов улучшения деятельности предприятия.

Службы  материально-технического снабжения  и сбыта продукции играют важную роль не только в нормальном функционировании производственного процесса. Они  оказывают существенное влияние  на величину издержек производства путем  создания и поддержания оптимального запаса при минимуме затрат, обеспечивая  при этом надлежащее складирование, хранение и учет материальных ресурсов и готовой продукции.

Инструментальное  хозяйство на предприятии создается  для выполнения работ по обеспечению  производства инструментом и технологической  оснасткой, организации их хранения, эксплуатации и ремонта. От уровня организации  инструментального хозяйства и  качества инструмента зависят интенсивность  использования оборудования, технологические  параметры его работы, уровень  производительности труда и в  целом результаты работы предприятия.

Основной  задачей ремонтного хозяйства является обеспечение бесперебойной работы всего парка машин и оборудования за счет проведения планового ремонта  и текущего обслуживания. Для предупреждения нерациональных потерь в производстве и сокращения затрат на ремонт служит система планово-предупредительного ремонта, которая включает различного вида работы по техническому уходу  и ремонту оборудования по заранее  составленному плану с целью  обеспечения эффективной эксплуатации оборудования.

Кроме того, ремонтное хозяйство выполняет  текущий ремонт и обслуживание зданий, сооружений, производственных и служебных  помещений. Капитальный ремонт зданий, как правило, осуществляется с помощью  специализированной ремонтной организации.

Основной  задачей транспортного хозяйства  на предприятии является своевременное  и бесперебойное обслуживание производства транспортными средствами по перемещению  грузов в ходе производственного  процесса. По своему назначению транспортные средства могут быть подразделены на внутренний, межцеховой и внешний  транспорт. Совершенствование организации  транспортного хозяйства предполагает ликвидацию чрезмерно дальних перевозок, встречных, возвратных, пустых и не полностью загруженных транспортных средств.

Энергетическое  хозяйство обеспечивает потребности  предприятия в электро- и теплоэнергии, технологическом паре, сжатом воздухе, техническом кислороде, природном газе. Однако целесообразнее по возможности заключить длительный договор на обслуживание с крупными производителями на поставку энергоносителей.

Непроизводственная  инфраструктура предприятия создается  для социального обслуживания работников предприятия. Она включает жилищно-коммунальные структуры, детские сады, ясли, медицинские пункты, поликлиники, больницы, санатории, дома отдыха, пансионаты, оздоровительные комплексы, столовые, буфеты, учебные заведения и другие необходимые службы.

Непроизводственная  инфраструктура является важной составляющей общей структуры предприятия, обеспечивающей нормальную жизнедеятельность коллектива. Наличие важнейших элементов  непроизводственной инфраструктуры на предприятии создает возможность  и дает уверенность его работникам удовлетворять жизненно необходимые  социальные потребности, тем самым  создавая предпосылки для хорошего делового настроя и высокопродуктивной работы коллектива.

В последние  годы в силу сложного финансового  состояния российских предприятий, значительная часть которых просто убыточна, прекращают деятельность некоторые  службы непроизводственной инфраструктуры или передают их в ведение муниципальных  органов власти. Такое развитие событий, как правило, ухудшает социальное обслуживание работников предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 5.совершенствование производственной структуры  предприятия

 

В настоящем параграфе в рамках совершенствования организационной  структуры предприятия мы разберем метод организации синхронизированного  производства, как один из путей  совершенствования производственной структуры. Основные принципы организации синхронизированного производства разработаны в 60-е годы в японской компания "Toyota". Метод синхронизированного производства интегрирует ряд традиционных функций организации производственных процессов: оперативного планирования, контроля складских запасов, управления качеством продукции. Суть метода в отказе от производства продукции крупными партиями и создании непрерывно-поточного многопредметного производства, в котором на всех стадиях производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей операции точно в необходимое время.

Поставленная цель реализуется  путем создания групповых, многопредметных  поточных линий и использования  принципа вытягивания в управлении ходом производства. Основными правилами  организации производственного  процесса в этом случае являются:

изготовление продукции мелкими  партиями;

формирование серий деталей  и применение групповой технологии в целях сокращения времени наладки  оборудования;

преобразование кладовых материалов и полуфабрикатов в буферные склады;

переход от цеховой структуры производства к предметноспециализированным подразделениям;

передача функций управления непосредственно  исполнителям.

Особое значение имеет использование  принципа вытягивания в управлении ходом производства.

При традиционной системе деталь переходит  с одного участка на другой (следующий  по технологическому процессу) и далее  на склад готовой продукции. Такой  метод организации производства позволяет задействовать рабочих  и оборудование независимо от того, есть ли спрос на данный вид изделий. Напротив, при системе "точно вовремя" план-график выпуска устанавливается  только для сборочного участка. Ни одна деталь не изготавливается до того, как возникает потребность в  ней на окончательной сборке. Таким  образом, сборочный участок определяет количество и порядок запуска  деталей в производство.