Реструктуризация

 

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;  
        в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;  
        в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к  стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений  на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных  еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения  целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она  будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В  конечном счете, именно это поможет  ей определить, каким способом лучше  осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности  и минимизировать возможные риски.

1.5.Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных  результатов. Существует несколько  наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.  
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение  о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие  методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как  сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание  задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим  погашением, погашение задолженности  с минимальными издержками, выкуп  прав требований к кредитору с  последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация  может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в  частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.  
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления. 
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.  
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.  
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ - менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.  
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.  
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Реструктуризация ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

2.1 Стратегическое  описание ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

 

Наименование: Открытое Акционерное  Общество «Элеватор. Мелькомбинат».

Местонахождение: Россия, 641730, Тверская обл. г. Ржев ул. Луговая, 2.

Государственная регистрация: ОАО «Элеватор.Мелькомбинат» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ржев Тверской области №205 от 9.10.2006г. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы  по Тверской области.

 

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании следующих  лицензий:

• Лицензия №967 Министерства сельского хозяйства РФ на осуществление деятельности по хранению зерна и продуктов ее переработки от 19.04.09г. на 5 лет.
• Лицензия Г741041 Управление Госхлебинспекции по Тверской области от 24.08.09г. деятельность производства муки и крупы на 5 лет.

ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»  расположен в северной части города и занимает площадь 14 га. Территория элеватора ограждена бетонным забором. 50% площади свободной от строений имеет асфальтовое покрытие. Расстояние от центральной части города до элеватора не более 1 км.

Основной вид деятельности предприятия – приемка, сушка, подработка, хранение зерна, производство и реализация крупы, муки, кормов, кормовых добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том  числе нетрадиционных, минерально-витаминных подкормок для животных.

Миссия ОАО «Элеватор.Мелькомбинат»– удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.

Цель Общества – в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы  увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

Основными задачами предприятия  является:

1. Улучшение качества продукции.
2. Улучшение объема выпускаемой продукции.
3. Снижение затрат на производство.
4. Улучшение условий труда для работающих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Организационно-финансовый анализ ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

Поставщиками сырья для  производства комбикормов являются в основном колхозы Ржевского  района.

Основными потребителями  продукции ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»  также являются колхозы Ржевского  района и Ржевский Хлебокомбинат.

Как и любое предприятие  ОАО “Элеватор. Мелькомбинат ” имеет  свою организационную структуру, целостную  систему, разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.

 

 

Рисунок. – Структура  управления ОАО «Элеватор. Мелькомбинат»

Собрание акционеров

Совет директоров

Председатель Совета директоров

Генеральный директор

 

Предприятие активно развивается, о чем свидетельствуют основные технико-экономические показатели его деятельности: увеличение на 26% выручки от продаж, повышение на 14,7% выручки на 1 работающего, рост фондоотдачи  на 6,5% и фондовооруженности на 7,7%. Однако, затраты на 1 рубль товарной продукции возросли с 0,57 в 2010 году до 0,68 в 2011 году, что повлекло снижение прибыли на 26 246 тыс. руб.

2.3 План реструктуризации по выходу из кризиса

 

На основании анализа  финансового состояния ОАО «Элеватор. Мелькомбинат» можно сделать вывод о положительных моментах в развитии предприятия, а именно:

• рост общей стоимости имущества (на 166680 тыс.руб.);
• рост доли источников собственных средств;
• превышение собственного капитала над заемным (в 2011 году собственных средств 569715 тыс.руб., заемных - 238343 тыс.руб.);
• рост суммы свободных денежных средств;
• превышение долгосрочных финансовых вложений над долгосрочными обязательствами (31674 тыс.руб. в 2011 году);
• увеличение маневренности собственного капитала;
• повышение эффективности использования нематериальных активов.

Несмотря на вышеперечисленные  положительные тенденции в развитии предприятия, существует и ряд недостатков, таких как:

• большая часть денежных средств предприятия находится в обездвиженном состоянии;
• недостаток в погашении кредиторской задолженности (-101143 тыс. руб.);
• нарушение платежеспособности (текущая ликвидность в 2010 году составила - 56824 тыс.руб.);
• превышение труднореализуемых активов над постоянными пассивами;
• снижение доли оборотных средств в активе;
• увеличение потребности в запасах сырья и материалов;
• формирование запасов зависит от заемного капитала;
• медленная оборачиваемость капитала;
• увеличение вероятности банкротства (снизился коэффициент Альтмана с 3,398 в 2010 году до 2,878 в 2011).

Исходя из соотношения  положительных и отрицательных  сторон работы предприятия, можно дать следующие рекомендации по улучшению  его финансового состояния.