Реструктуризация

Сущность оперативной реструктуризации в том, что она направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности предприятия в краткосрочном периоде и реализуется как за счет внутренних, так и внешних резервов предприятия. 

Оперативная реструктуризация представляет собой изменение структуры  предприятия с целью улучшения финансового положения, изменения материальных активов и долговых обязательств. В ходе такой реструктуризации требуется разработка схем поставок сырья, методов снижения издержек производства, способов снижения стоимости привлеченного капитала, путей оптимизации основных производственных процессов и организационных структур. Она производится за счет внутренних источников предприятия с помощью выделения и продажи непрофильных активов.

В процессе оперативной  реструктуризации решаются два главных  задания:

1. обеспечение ликвидности;
2. существенное улучшение результатов деятельности предприятия.

Комплекс мероприятий  оперативной реструктуризации содержит в себе, в первую очередь, действия по снижению всех видов расходов (без  любых существенных инвестиций) и  быстрого увеличения сбыта и обращения. Среди этих мероприятий, как правило, выделяют такие:

• оперативное снижение дебиторской задолженности;
• уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);
• устранение материальных потерь, поиск более дешевых источников материального снабжения;
• отказ (продажа) от паевого участия в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;
• сокращение основных фондов путем проявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных средств, и тому подобное;
• суровое оценивание и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных из позиций развития рынка;
• отказ от убыточных видов деятельности, освобождение, от лишних активов и социальной инфраструктуры;
• сокращение количества работающих.

Оперативная реструктуризация осуществляется в краткосрочном  периоде (3—4 месяца), когда предприятие  не может рассчитывать на внешние  источники финансовой помощи и решает вопрос повышения своей ликвидности, в первую очередь, за счет внутренних резервов.

Механизм оперативной  реструктуризации приводится в действие только после обнаружения явных  признаков кризиса хозяйствующего субъекта.

Если компания приняла  решение о проведении оперативной  реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы.

Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как:

• сдача в аренду,
• консервация,
• ликвидация,
• списание активов,
• реализация активов.

Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности  недействительной, отсрочка или рассрочка  долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим  предъявлением требований и многие другие.

В-третьих, организация  может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них:

• погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта,
• признание задолженности недействительной,
• различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2Основные задачи оперативной реструктуризации

Основные задачи оперативной реструктуризации обусловлены ее сущностью:

• восстановлением платежеспособности предприятия в текущий момент времени;
• созданием экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования;
• созданием условий для инвестиционной привлекательности предприятия.

В этот период практически решаются следующие проблемы:

• наличие сравнительно большого количества не установленного и не функционирующего оборудования;
• критическое состояние основных производственных фондов предприятий;
• несоответствие организационных структур предприятий потребностям рыночной экономики;
• неподготовленность кадров высшего звена к работе в режиме перехода на рыночные методы управления;
• преобладание затратных способов решения экономических проблем.

С учетом вышесказанного, при разработке программ оперативной реструктуризации, перед предприятиями поставлены следующие задачи:

• проведение инвентаризации;
• внедрение новых, прогрессивных форм и методов управления;
• сокращение численности работающих и прежде всего в не перспективных производствах;
• приостановка капитального строительства;
• снижение издержек производства путем внедрения современных методов калькулирования затрат;
• продажа незавершенного производства и излишнего оборудования, материалов и комплектующих;
• оптимизация дебиторской задолженности;
• реструктуризация долговых обязательств.

При оперативной реструктуризации необходимо учитывать наиболее болезненные моменты, связанные с изменениями:

• уровня цен и объемов выпускаемой продукции;
• постоянных и переменных издержек производства;
• величины основного капитала;
• соотношения между собственным и заемным капталом.

Проводимые в этот период действия могут быть мягкие и жесткие. Характер их выполнения зависит от стратегических целей реструктуризации. Важно сохранить  контроль над экономическими показателями и влияющими на них факторами, отражающими чувствительность рыночной стоимости предприятия к изменениям, вызванным этими действиями.

Генеральную стратегию во время  оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период.

В течение периода оперативной реструктуризации увеличение валовой выручки - не главная задача. Более того, погоня за увеличением валовой выручки, которую так ждут не искушенные в экономике акционеры, может привести к провалу. Дело в том, что предприятие на этом этапе не имеет главного фактора для увеличения валовой выручки - конкурентных преимуществ.

Задачи оперативной реструктуризации в условиях кризиса могут ограничиваться, например, восстановлением платежеспособности, но при этом они должны быть подчинены генеральной стратегии предприятия. Поэтому если даже предприятие находится в сложном финансовом положении и его стратегией является стратегия выживания, все равно необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить инновационный потенциал, возможности достижения существенных конкурентных преимуществ.

В результате оперативной реструктуризации, создаются устойчивые предпосылки  для эффективного функционирования, при которых предприятие переходит  из зоны убытков в зону стабильных доходов, и становится инвестиционно привлекательным.

 

1.3Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого  рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться  в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения  конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам  метода управления проектами, то можно  выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис.2. 2  
Схема реструктуризации компании.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей  стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Ведь анализ портфеля позволяет  сбалансировать риски бизнеса, его  денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный  анализ бизнес - портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес - портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

 

 

 

 

Таблица.1. 
Эталонные стратегии развития компании.

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций  на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов