Разработка стратегии развития организации ОАО «Улан-Удэнский Авиационный завод»»

2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта. (Примером может быть выпуск тех же витрин от лопастного завода).

Третий вид стратегий – это стратегия концентрированного роста, в её основе лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.

Интенсивный рост фирма  может обеспечить, как правило, за счет:

• усиления позиций на рынке – стратегии интенсификации усилий на рынке;
• развития рынков и выхода на новые рынки – стратегии развития рынков;
• улучшения или разработки новых товаров – стратегии развития рынка через товары.

1. Стратегии интенсификации  усилий на рынке  обеспечивают  выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках и т.п.

Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии.

2. Стратегия развития  рынков (стратегии проникновения  на рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов и услуг.

Выход на новые рынки  с отличными условиями продаж может сопровождаться образованием новых СЗХ, т.е. осуществляется диверсификация через развитие рынка.

3. Продуктовые стратегии развития рынка через товары (стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка.

Одновременное развитие рынка и товара, т.е. выход на новый рынок с новым товаром, является наиболее рискованной стратегией, причем относящейся уже к группе стратегий диверсифицированного роста, но в то же время способной принести наибольшие прибыли.

Развитие организации  при двух последних стратегиях имеет  целью повышение прибыли за счет расширения рынка или развития товара. Диверсификация при этом, если она происходит, рассматривается как следствие, побочный эффект, а не целевая установка

Главные инструменты  всей рассмотренной группы стратегий  – товарная политика и анализ сегментации рынка.

 

Для осуществления, выше приведённых стратегий дальнейшего развития предприятия ОАО «У-УАЗ», нужно разработать под стратегию развития для привлечения дополнительных ресурсов  на основе финансового управления  ОАО «У-УАЗ».

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением Открытого Акционерного Общества «Улан-Удэнский авиационный завод» (ОАО «У-УАЗ») и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по экономике.

В задачи отдела входит обеспечение  финансовыми ресурсами заданий  по: производству выпускаемой продукции, внедрению новой техники и  технологии, капитальному строительству и реконструкции, и другим плановым затратам в том числе и для проведения  операций над заводом.

Участвует в осуществлении  финансово-хозяйственной деятельности ОАО «У-УАЗ» и осуществлении целенаправленной работы по изысканию резервов снижения издержек производства по увеличению прибыли и повышению рентабельности активов и продаж продукции.

На сегодняшний день в рамках финансовой деятельности предприятия ОАО «У-УАЗ» непременно возникают две равноважные задачи:

1. Задача привлечения  ресурсов для осуществления хозяйственной  деятельности (кредитная стратегия).

Привлекаемые ресурсы  состоят из:

• акционерного капитала (ресурсов, получаемых на относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов);
• ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности);
• кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);
• реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества, амортизационных отчислений).

Предприятие ОАО «У-УАЗ»  для привлечения ресурсов должно выйти на ссудный рынок капиталов, на котором происходит кругооборот  предлагаемых к размещению ресурсов.  На этом рынке объем предлагаемых ресурсов существенно меньше, чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность и т. д.

Таким образом, инвестиционная привлекательность хозяйствующего субъекта – совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить, насколько тот или иной объект инвестиций привлекательнее других.

В результате перед предприятием возникает задача улучшения своей инвестиционной привлекательности, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В этой связи, руководству предприятия ОАО «У-УАЗ» необходимо сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы оптимизация показателей инвестиционной привлекательности.

С другой стороны в  непосредственной связи с первой задачей перед обществом неизменно возникает вторая.

2. Задача распределения  полученных ресурсов (инвестиционная  стратегия).

Инвестиции делятся на:

• реальные (ресурсы направляются в производственные процессы);
• финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов тезаврации, банковских депозитов);
• интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах, передача опыта, вложения в разработку технологий).
• а также для оптимизации  работы предприятия (на основе выбранной стратегии)

Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать  кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик, позволяющих оценить его инвестиционный потенциал.

Инвестиционную привлекательность  и кредитоспособность предприятий организации можно представить как основные составляющие финансового потенциала группы.

Поскольку объем инвестиционных ресурсов предприятия ограничен, а потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной привлекательностью, ОАО «У-УАЗ» необходимо оптимально распределять свои инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования инвестиционной стратегии хозяйствующего общества.

В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия  составляют финансовую стратегию организации. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижение его целей.

Поскольку организация  представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, функционирующих в различных сферах экономики, представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и задачам, выполняемым ими в рамках группы.

На основании такого распределения функций разработка финансовой стратегии основывается на совокупности финансовых функций  подразделений организации.

Разработки стратегии  включает осуществление нескольких этапов:

1. Оценка долгосрочных  перспектив.

2. Прогноз развития.

3. Осознание цели.

4. Анализ сильных и  слабых сторон.

5. Обобщение стратегических  альтернатив. 

6. Разработка критериев  оптимизации. 

7. Выбор оптимальной  стратегии.

8. Планирование мероприятий. 

Рис. 5. Финансовые функции подразделений организации

После выработки общей  финансовой стратегии организации  ОАО  «У-УАЗ»  специальные подразделения в соответствии со стратегией организации, а также в соответствии с состоянием финансового рынка должны разрабатывать инвестиционную и кредитную стратегию организации. Такой подход позволяет, с одной стороны,  направить различные аспекты деятельности организации в единое русло в соответствии с миссией организации, а с другой стороны, гибкая и продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту организации планировать развитие прочих направлений деятельности, в том числе и развитие завода.

 

Заключение

 

Стратегия – мост в  будущее,  который управляющий  использует для перехода организации  от того состояния, в котором она находится, к тому, какой она должна стать.

Стратегического  управления  - управление организацией,  которое  опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. (Виханский О.С.)

Стратегическое управление носит сложный характер и требует  учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Стратегический анализ деятельности организации помогает руководителю:

• определить факторы внешнего окружения, оказывающие воздействие на развитие организации;
• установить возможность влияния самой организации на эти факторы;
• узнать о том, какие конкурентные силы существуют на рынке;

В Курсовой работе были выявлены теоретические аспекты, а также  проведён анализ деятельности предприятия  ОАО «У-УАЗ» (Открытого Акционерного Общества Улан-Удэнский Авиационный завод). В ходе анализа дана характеристика компании, анализ конкурентной среды, а также анализ действующей стратегии на предприятии.

На основе сбора данных по  ОАО «У-УАЗ» было разработано стратегическое решение по оптимизации предприятия, т.е. была предложена комбинированная стратегия, которая наиболее подходит данному предприятию и непосредственно данной отрасли, в которой функционирует предприятие. Были выделены кредитная и инвестиционная стратегии, которые нужно реализовать для осуществления основной стратегии  дальнейшего развития предприятия. Также предпринимается диверсификационная стратегия (изменение структуры): для работы предприятия из него нужно выделить структурные подразделения, т.е. заводы, которые функционировали бы сами и боролись за лидерство это делается для того чтобы в случае (кризиса)  один завод переставал существовать, ликвидировался, а остальные продолжали работать, принося прибыль компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Ансофф  И. Стратегическое планирование. – М: Экономика 1999г.
2. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Санкт-Петербург, 2000.
3. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури  Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999г.
4. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб: Издательство ОЛБИС 1998г.
5. Вестник ОАО «Авиа завода» , №9,8,10 январь 2004г.
6. Годовой отчёт  ОАО «Авиа завода»  за 2006г.
7. Устав ОАО «Авиа завода» от 31 июня 2001г.
8. Гражданский кодекс РФ.
9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование М.: Инфра-М, 2001.
10. Ильин А.И. Управление предприятием М.: Высшая школа 1997.
11. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия Санкт-Петербург 1993.
12. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент – Минск Экоперспектива, 2001год
13. Райзман Б.И. Психология менеджмента персонала на предприятии – М.: 1998год
14. Армстронг М.  Основы менеджмента – Ростов на Дону: Феникс, 1998.