Разработка стратегии развития организации ОАО «Улан-Удэнский Авиационный завод»»

 

2.2. SWOT анализ предприятия

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение двух ее частей:

1) внешней среды; 

2) внутренней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.Структура стратегического управления

Внешняя среда предприятия  представляет собой сложную многоуровневую систему. В нее входят покупатели с их предпочтениями и потребностями, определяющими сбыт продукции предприятия; конкуренты; посредники; различные финансовые учреждения; рекламные агентства. Также из внешней  среды на предприятие влияет современное правовое регулирование и управление, экономическая ситуация во всем мире, мировая политическая обстановка, научно-технический прогресс и технологическое развитие общества, природная среда и ресурсы, инфраструктура и так далее.

Макроокружение создает  общие условия существования  организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и другие подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Для проведения анализа  внешней среды предприятия используются различные виды анализов: SWOT, STEP, SNW. А также методы для оценки возможности применения методов позиционирования (матрица возможностей, метод составления профиля среды). Однако, для более точного исследования внешней среды используется комплекс маркетинга – «4р» (product, price, place, promise).

Вообще, анализ внешней  среды подразумевает под собой исследование факторов оказывающих непосредственное влияние на деятельность предприятия. К ним относятся исследования уровня цен, ассортимента, свойств продукции конкурентов, изучение каналов распределения, объем производства и сбыта, основных средств продвижения, изучение требований рынка к товару, т. е. требований покупателей, и, что особенно важно, конечных потребителей, к потребительским свойствам продукта, изучение экономической коньюнктуры соответствующему набору сопутствующих продажи и потреблению товаров и услуг, рынка и его сегментов.

В данной работе проведен анализ внешней среды предприятия  ОАО «Улан-Удэнский авиационный  завод» с использованием комплекс маркетинга (4р), а также приведен SWOT анализ предприятия.

  SWOT -  анализ  ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»

 

 

 

Возможности	Сильные стороны
Выход на новые рынки - заключение контрактов, договоров с другими странами (Малайзией, Сингапуром, Китаем и рядом других зарубежных стран) Снижение налоговых пошлин Расширение производственной линии	1. известный лидер  рынка;  2. возможность получения  экономии от роста объема производства;
Угрозы	Слабые стороны
Наличие конкурентов Неблагоприятная политика правительства неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения возрастающее конкурентное давление	1. нет ясных стратегических  направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; сложности с внутренними производственными проблемами; отставание в области исследований и разработок;
Внешняя среда	Внутренняя среда

 

 

Анализ внутренней среды  раскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Анализ проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Во-первых, нужно помнить, что предприятие это люди от компетентности, которых и зависит, выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров нужно подойти грамотно. По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам:

• порядочный человек
• профессионал и патриот

 

 

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

 

 

2.3. Отраслевой  и конкурентный анализ

Российская оборонная промышленность по-прежнему сохраняет  преимущественно экспортную ориентацию, следовательно, имеет дело в основном с внешними покупателями, конкурирует с иностранными предприятиями.  Именно крупные экспортные контракты обеспечивают основные объёмы производства лидеров авиапрома.

По данным Центра анализа  стратегий и технологий ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод» вошёл в десятку  крупнейших оборонных предприятий  по объёму продаж в 2003 году. Выручка  от реализации продукции составила 229.1 млн. долларов США, из которых 95%получено благодаря экспорту. Это обеспечило Обществу восьмое место в списке родственных предприятий отрасли, что можно считать большим успехом.

На протяжении последних  четырёх лет ОАО «Улан –  Удэнский  авиационный завод» устойчиво  входит в первую сотню наиболее крупных экспортёров  в России.

Основными внешними факторами  риска, связанными с деятельностью  Общества, являются:

• Рост конкуренции в отрасли;
• Риск ухудшения финансовых показателей в результате возникновения убытков по курсовой разнице;
• Опережающий рост цен на покупные и комплектующие изделия по сравнению с ценой на конечный продукт;
• Снижение качества покупных и комплектующих изделий;
• Отсутствие открытой программы развития авиационной техники у разработчиков Росавиакосмоса;
• Острая нехватка специалистов высокого класса авиационного профиля;
• Отсутствие рынка квалифицированных трудовых ресурсов;
• Старение технологического оборудования.

Ниже приведена оценка общей ситуации в отрасли с  помощью показателей:

• Темп прироста размеров рынка: 2-3% в год.
• Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.
• Число конкурентов: около 200 компаний.
• Доля компаний на рынке: от 3 до 21%
• Потребители: зарубежные страны оборонной промышленности.
• Технология и продуктовая инновация: производственная технология изменяется медленно.
• Характеристика продукции: высокая надёжность выпускаемой техники.
• Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.
• Прибыльность: примерно выше среднего уровня и сильно зависит от спроса.

 

 

 

3. Разработка  стратегического решения для предприятия 

ОАО «У-УАЗ»

 

3.1. Стратегия  развития организации

       В  данной работе скорее всего  можно выбрать комбинированную  стратегию, так как это самый оптимальный вариант для  такого предприятия как ОАО «У-УАЗ», эта стратегия представляет собой любое сочетание различных альтернатив - ограниченного  роста, роста и сокращения. В большинстве случаев комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. ОАО «У-УАЗ» на сегодняшний день это одно из крупнейших предприятий, которое нуждается в развитии, росте, потому что в машиностроение  много ещё нужно разработать, внедрять различные технологии,  а для этого нужны очень большие инвестиции, на сегодняшний день это не мало важный  ключевой фактор.    Кредиты  которые берёт завод вкладывают  сырьё  в  технологию, в заработную плату рабочих.  На сегодняшний день будущая стратегия дальнейшего развития предприятия ОАО «У-УАЗ» находится на стадии разработки и в ближайшее время будет внедрена.      

  Суть стратегии заключается  в том, чтобы разделить (разорвать) ОАО «У-УАЗ» на части т.е. на его составляющие -  заводы, производства. Это делается для того чтобы эти отдельные заводы  выделились в самостоятельные структурные подразделения сами по себе функционировали. Но у этих заводов будет один расчётный счёт  такой же, как и у главного предприятия  ОАО «У-УАЗ»,  это делается, для того чтобы видеть  прибыль и убытки на счёте. Если  один завод будет приносить убытки, то на расчётных счетах всех заводов это будет отражаться, что не выгодно не одному заводу, в последствие этого руководители заводов могут принять решение  убрать данный завод для предотвращения гибели других заводов.

Предприятие   ОАО  «У-УАЗ»  занимается выпуском авиационной  техники.  Самая главная задача заключается в том, что в год требуется выпустить сто вертолётов, заводы находящиеся в структуре  ОАО «У-УАЗ», должны объединить свои усилия и выпустить эту технику, непосредственно получая за это прибыль.

   В остальное время заводы во главе с руководством должны искать себе дополнительные источники  заработка.

    Также  непосредственно с этими  структурными переменами нужно пересмотреть структуру управления, а также пересмотреть работу некоторых отделов предприятия ОАО «У-УАЗ» возможно их придется сократить.  На предприятии имеется гараж, где содержится много автомобилей, в планах провести сокращение данного подразделения, чтобы не затрачивать деньги на содержание автомобилей и персонала. Дальней шее привлечение рабочей силы и автотранспорта возможно со стороны, это в результате оказывается более выгодным.

3.2. Стратегии роста

 

                Первую группу стратегий, которые можно применить для внедрения на ОАО «У-УАЗ» составляют такие стратегии развития бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям.

        ОАО «У-УАЗ» может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Второй группой стратегий развития предприятия являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии могут реализоваться на « У-УАЗ» лишь в том случае, если предприятия дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия. Так, например, основной деятельностью предприятия ОАО «У-УАЗ» является: сборка самолетов и вертолетов, также внедрено производство и выпуск пластиковых окон от лопастного завода. Новым дополнительным производством для такого узко профильного предприятия, как ОАО «У-УАЗ» может быть такой товар, который имеет спрос на рынке Бурятии, но доставляется по очень высоким ценам (доставка, целостность заказа, монтаж), и одновременно подходил бы под какую-либо производственную структуру «Авиазавода», например, торговые витрины для магазинов сделанные из пластика.