Производственная и организационная структура ОАО "АВТОВАЗ"

Председателем правления является президент - генеральный директор.

Рабочими органами общего собрания акционеров являются:

Президиум(от лат. praesidium - букв. - защита; перен. -председательство)- группа лиц, избранная для коллегиального ведения, собрания, совещания)

Счетная комиссия

Секретариат

Регламентная  группа

Их деятельность регулируется уставом Общества и  положениями.

Функции президиума общего собрания акционеров выполняет  Совет директоров Общества. По решению общего собрания акционеров президиум собрания может быть расширен за счет включения других акционеров и приглашенных лиц.

     В низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления применима линейная организационная структура управления.

Рис.4. «Пример  линейной организационной структуры (цех алюминиевого литья металлургического  производства ОАО «АВТОВАЗ»)»

     На высших производственных звеньях в АвтоВАЗе применима, как правило, функциональная структура.

     Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и  обязанности. В данной структуре  каждый орган управления, а также  исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

     В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

     В  ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления применяется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении.

 Рис.5. «Пример функциональной организационной структуры» 
 

       

     Данный  способ организации производства в  определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур и образует так называемую линейно-функциональная структуры управления, предусматривающую функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

     Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подразделений.

     В ОАО «АВТОВАЗ» большинство структурных подразделений организованно именно по этому типу. Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник—подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Рис.6. «Пример линейно-функциональной структуры управления» 

     Фирменная сеть продолжает развиваться и это  прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.

     Во-первых, оптимально выстроилась организация  торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АВТОBАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы.

Во-вторых, ОАО  «АВТОBАЗ» повысил требования к  предприятиям сервисно-сбытовой сети. Сегодня эти нормы приближаются к современным мировым стандартам. Уже действуют точки европейского уровня в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тольятти, Перми, Тюмени, Воронеже, Ставрополе, Иркутске, Альметьевске.

В-третьих, совершенствуется работа с клиентами в области  предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.

В-четвертых, решается задача на оптимальное насыщение  рынка запасными частями - качественными, сертифицированными ОАО «АВТОBАЗ».[7] 
 

     2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию производственной и организационной структур ОАО «АвтоВаз»

     Проведенный SWOT-анализ ОАО «АвтоВаз» выявляет сильные и слабые стороны данного предприятия. (Приложение 8)

     В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

     Группировка сильных и слабых сторон в разрезе  функций предприятия позволяет  системно рассмотреть ситуацию и  перейти к известному «вопросу кто  виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного  управленческого решения с привязкой  к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой

     Изменение имиджа производителя продукции  среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска  автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной  кампании.

     Укрепление  финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.

     Для компании ОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После проведения анализа было выявлено, что:

- к критическому  состоянию фирму могут привести  либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению  компании или ее выходу из  отрасли может привести ограничительная политика государства, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин на импортные автомобили.

     Так как компания работает на рынке с  сильной конкуренцией, то для нее

в первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки. Тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

     Ситуация  характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей  в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос  на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

     Кроме того, для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

     Необходимо  выбрать такой вариант решения  данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели - повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5-7%. Для повышения международных стандартов качества производства может быть разработан следующий вариант решения проблемы. «АвтоВАЗу» следует внедрить в использовании более совершенные сборочные линии, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили, устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работу завода.

Данный вариант  решения проблемы является наиболее приемлемым, т. к. для

его осуществления имеются необходимые ресурсы. Государство готово выделить из инвестиционного фонда финансовые средства для строительства новых сборочных линий, так же имеется свободная площадь под строительство этих линий и трудовые ресурсы в лице персонала, который «АвтоВАЗ» может привлечь для решения данной цели.

     Так же необходима реструктуризация органов управления ОАО «АвтоВАЗ». Она дает определенные преимущества. Можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

     Этого можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

     Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ достаточно сложная и относится к линейно-функциональному типу организационных структур.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного  распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

     Проанализировав организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ, можно сделать следующие выводы. Несомненно, данная структура построена очень грамотно и действует как хорошо отлаженный механизм, но не целесообразно то, что финансовый отдел находится в подчинении у главного бухгалтера, а отдел по работе с ценными бумагами находится в подчинении у главного инженера. Так как в данных отделах сосредоточены все финансово-экономические документы, расчеты, экономические планы на будущее. И самое главное все эти отделы находятся в постоянном тесном взаимодействии и должны подчиняться специалисту по данному виду деятельности, а именно зам начальника по экономике и финансам. Поэтому можно предположить, что финансовый отдел и отдел по работе с ценными бумагами должен находиться в подчинение зам. начальника по экономике и финансам.

Таким образом, в целом производственные изменения  в ОАО «АВТОВАЗ способствуют росту эффективности управления. Их можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Также руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное и правильное управление организацией.