Процесс использования материальных ресурсов на предприятии, его этапы

Решение «сколько закупить» осуществляется при согласовании с другими отделами (производственным, складским, финансовым/бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет или ее недостаточно, то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом/бухгалтерией.                                             Задача «на каких условиях закупить» решается, когда поставщики уже предложили свои условия. Отдел снабжения рассматривает предложенные варианты и ведет переговоры с поставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового/бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает ясность по следующим параметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т.д.                                                                                                                                                                                           

Основные направления снижения затрат на закупки:8

    Фирме следует  уделять внимание сокращению  общих затрат, связанных с процессом  закупки, поскольку затраты на  управление закупками по различным  отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).                       Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40—60 % вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100 %:

• объем продаж должен возрасти на 100 %;
• цена товаров — возрасти на 15%;
• заработная плата и оклады — снизиться на 25 %;
• накладные расходы — снизиться на 33 %;
• затраты на закупки — снизиться на 8,5 %.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли — лучший результат.                                                              Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходимо9:

• совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;
• устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
• максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;
• исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;
• доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;
• минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звенья складской системы и др.

Как оценить эффективность закупочных операций:

     При определении  эффективности закупочных операций  необходимо комплексно оценить  работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.                                                                                                       Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как:

• доля задержанных заказов;
• доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов / готовой продукции на складе;
• число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться10:

• цены, уплаченные поставщикам за материальные ресурсы / готовую продукцию;
• стандартные или расчетные цены за основные материальные ресурсы;
• индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам;
• изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, в результате лучшей упаковки и рационализации перевозки и т.п.;
• форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;
• доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:11

• доля просроченных доставок и отказов поставки;
• доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;
• доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;
• качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

    Эффективность  работы службы снабжения/закупок  фирмы часто оценивается следующими  показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• допустимые уровни брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных материальных ресурсов / готовой продукции не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
• число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений);
• число полученных и обслуженных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п.

2.3.Выбор поставщика

         Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты всё больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы – покупатели становятся партнерами по бизнесу. Работая совместно, они могут добиться снижение затрат и улучшение качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.

           Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из–за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

          Возможны два направления выбора поставщика: 12 
1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда).  
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.  
         В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:

•Каталоги и прайс–листы;

•Торговые журналы;

•Интернет – сайты;

• Рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в СМИ;

•Конкурсы;

•Банки и финансовые институты официальных органов; 
• Выставки и ярмарки (Экспо–центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные выставки и др.);

•Торги и аукционы;

• Торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» ит.д.);

•Торговые представительства;

•Собственность исследования;

• Переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

•Конкуренты потенциального поставщика;

• Торговые ассоциации, например, Торгово–промышленная палата РФ;

• Специализированные информационные агентства и исследовательские организации (например, РИА «РосБизнесКонсалтинг»).

  
         Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как «Собственное исследование», является достаточно емким и может включать:  
- неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;  
- неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками;  
- общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.  
Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.

          Методы выбора поставщика:

 Существует несколько  распространенных методов выбора поставщика:  
• Затратно–коэффициентный;  
• Доминирующих характеристик;  
• Категорий предпочтения;  
• Рейтинговая оценка факторов и др.  

Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:  
       1. В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.  
        2. Надежность поставщика – достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество.  
        3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.  
       4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.  
        5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.