Проблемы, возникающие при реализации конкретного управленческого решения

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней информацией руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение - это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления[9].

 

 

2.6 Иные классификации  управленческих решений

По количеству альтернатив выделяют:

·  стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

·  многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

·  инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют: единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия. Циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год. Частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют: определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем; конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По прогнозной эффективности выделяют:

ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений: неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему; оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле; синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта; асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют: гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений[10].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ЭТАПЫ И ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  
2.1. Этап подготовки управленческого решения

 

 Этап подготовки управленческого решения включает в себя пять стадий (см. рис. 1.6). Он начинается с выявления социальных проблем и прогнозирования возможных вариантов решения приоритетной из них, а завершается разработкой проектов нормативных актов на основе приоритетных целей и представлением окончательного проекта государственному или иному органу, административному должностному лицу, с которым согласовывается процедура принятия решения.

На этапе принятия управленческого решения устанавливается перечень государственных и негосударственных органов, которые обладают правом нормативной инициативы по данному вопросу; подготавливаются нормативные акты к рассмотрению; формируются планы рассмотрения нормативных актов; подготавливаются заседания для рассмотрения нормативных актов; проводятся заседания; принимаются нормативные акты и осуществляется информирование других государственных и иных органов, а также населения о принятых нормативных актах. На этапе выполнения управленческого решения осуществляются планирование, исполнение и контроль реализации.

Ввиду отсутствия нормативов по технологии подготовки управленческих решений во многих органах власти и управления разрабатывают памятки, определенные рекомендации. Разработка общих унифицированных требований для подготовки однотипных решений по-прежнему актуальна.

 

 

Рис. 1.6. Этапы технологии принятия решения в социальном управлении

 

2. Этап формирования управленческого решения

2.3 . Этап реализации  управленческого решения

На этом этапе центры власти воплощают в жизнь принятые ими решения. В целом этот этап характеризуется нарастанием конфликтов, ибо решения, которые устраивают далеко не всех субъектов политики, должны быть тем не менее в той или иной степени приняты ими для исполнения. При этом противодействие властям будут оказывать не только оппозиция, но зачастую даже нижестоящие органы власти, стремящиеся приспособить принимаемые наверху решения для защиты своих нужд и интересов. Существенно и то, что реализация решений резко повышает роль исполнительных органов, а это может провоцировать их на превышение своих полномочий и даже нарушение законов. Органам, реализующим решения, необходимо "знать, когда начинать, что предложить, как действовать", чтобы достигнуть необходимого политического согласия вокруг сформулированных целей5. Все предлагаемые решения должны быть как минимум облечены в директивную и правомочную (узаконенную) форму. Они также должны предусматривать ответственность конкретных лиц за исполнение (неисполнение) решений и обладать определенной адресностью (т.е. быть сориентированы на исполнение либо всеми группами, либо отдельными слоями населения, конкретными лицами и т.д.). В соответствии с этим решения следует облекать в определенные формы выражения (например они должны быть выдержаны в моральных терминах, т.е. содержать призывы к гражданским чувствам, предполагать самопожертвование и проч.). 
Воплощению управленческого замысла способствуют и определение властями общей стратегии, выбор ими характера действий (т.е. настроенности на конфликт или сотрудничество, применение насильственных или консенсусных методов, использование средств политического торга или прямого давления, манипулирование, обман общественного мнения и т.д.). Выбор стратегии должен опираться на рациональную оценку собственных ресурсов, их достаточности для осуществления намеченной линии поведения, реализации того, что желательно, или того, что достижимо на деле. Необходимо правильно оценить и возможную степень сопротивления принятым решениям; на случай неудачных действий правительство должно выработать планы, способные сохранить его статус и не вызвать дестабилизации системы правления; иметь варианты перехода на резервную систему принятия решений при изменении ситуации. Условиями реализации гибкой политической стратегии и технологии использования ресурсов являются интенсивный сбор информации о первых результатах в достижении целей, отслеживание промежуточных результатов, корректировка принятых решений при выявлении расхождения целей и средств их достижения. 
Как правило, принято выделять несколько основных типов реализации решений: популизм, элитизм, консерватизм, демократизм и радикализм. Каждому из этих типов осуществления политического курса соответствуют определенные методы властного регулирования, характер взаимоотношений властей и населения, информационный режим властвования. 
Так, популизм в качестве основного средства достижения властных целей предполагает прямую апелляцию к общественному мнению, непосредственную опору на массовые настроения. Поэтому он неизбежно сориентирован на упрощение, а в ряде случаев и вульгаризацию предлагаемых обществу целей. Правящие элиты пытаются выработать какой-то лозунг, призыв к населению, реализация которого, по их мнению, обеспечит преодоление всех противоречий и быстрое продвижение к успеху. Нередко в таких случаях используются лесть ("коммунисты - во главе общественного прогресса"), запугивание внешней иди внутренней угрозой ("правящие круги - во власти мафии"), необоснованные посулы и обещания ("радикальные реформы быстро приведут к подъему экономики"). Наиболее ярко популизм проявляется при харизматическом правлении. Но популистские меры могут выступать составной частью политического курса и при демократических и другого типа режимах, придерживающихся рациональных методов управления. 
Отличительная черта элитизма - курс на предотвращение сколько-нибудь значительного участия граждан не только в выработке, но и корректировке решений, на поощрение различных посреднических форм взаимодействия с электоратом, усечение политического информирования общественности, закрытый характер принятия и осуществления политических решений на всех этапах. 
При консервативной политике в деятельности властей доминирует установка на сохранение структуры и функций государственных органов власти, традиционных форм и методов политического регулирования. Такие методы управления характерны для стабильных политических режимов, культивирующих внутреннюю приверженность граждан к хранимым и почитаемым в данном обществе ценностям и идеалам. Это неизбежно усиливает патриотические настроения и способствует сохранению целостности общественного и политического организмов. 
К прямо противоположным результатам приводит радикализм политического правления. Даже когда стремление революционизировать общество, добиться его качественного переустройства не является самоцелью властей, социальные и политические последствия, вызванные радикальными методами преобразований, редко несут гражданский мир, порядок и улучшение жизни населения. Насилие - основной метод управления революционных режимов - неизбежно превращает власть в смертоносное орудие преобразований, чреватое массовой гибелью граждан. 
В отличие от радикализма, пренебрегающего во имя глобальных будущих целей насущными правами и интересами людей, демократизм ориентируется на реальные потребности и запросы граждан, воплощение их неотъемлемых прав и свобод. Культивируя атмосферу взаимоответственных отношений между рядовыми гражданами и элитой, демократическая политика добивается доверия людей, желания лояльно сотрудничать с властями. Соблюдение процедур избирательных циклов, принципа разделения властей, цивилизованных отношений с оппозицией, как правило, исключает из арсенала политического управления средства жесткого социального принуждения, поощряет механизмы "самодисциплины и самопринуждения" граждан (Н. Элйас). 
В литературе можно встретить и другие подходы к классификации этапов принятия политических решений. В этой связи целесообразно привести взгляд А.И.Радченко на технологию разработки и реализации управленческих решений. 
Процесс подготовки и реализации управленческих решений включает следующие этапы: 
1. Выявление и формулирование проблемы. 
2. Формирование группы по подготовке решения. 
3. Сбор информации и анализ проблемы. 
4. Подготовка и обоснование вариантов решения. 
5. Выбор и принятие решения. 
6. Организация исполнения решения. 
7. Контроль и оценка результатов исполнения решения. 
На первом этапе осуществляется выявление проблемной ситуации в объекте управления, для решения которой требуется управляющее воздействие системы управления. Проблемные ситуации возникают при отклонении нормального процесса функционирования объекта управления в результате внутренних и внешних возмущений. Проблемы также возникают в результате анализа итогов функционирования объекта управления в прошедшем периоде, оценки степени использования ресурсов и т.п. Проблема может быть поставлена вышестоящей организацией. 
Формирование проблемы и цели управленческого решения осуществляет руководитель. 
На втором этапе руководитель формирует группу квалифицированных специалистов, которые, по его мнению, в состоянии подготовить варианты решения проблемы. В необходимых случаях руководитель самостоятельно выполняет эту работу. 
На третьем этапе сформированная группа по подготовке решения проблемы осуществляет сбор и обработку информации, необходимой для подготовки управленческого решения. К такой информации относится директивная, нормативная информация, в том числе и ранее принятые решения по данной проблеме. Качество собранной информации должно оцениваться по достоверности, точности, полноте, актуальности, ценности, полезности. На основе собранной информации производится анализ проблемной ситуации со следующими выводами: 
а) что, какие изменения произошли в объекте управления, в чем заключается проблема; 
б) какие причины вызвали образование проблемной ситуации; 
в) какими ресурсами располагает система управления для решения проблемы; 
г) какие меры следует принять для решения проблемы. На четвертом этапе группа разрабатывает на основе выбранных методов альтернативные варианты решения проблемы. 
В качестве методов выработки вариантов решений используются: 
1. Метод аналогии. 
2. Метод эксперимента. 
3. Экономико-математические методы. 
4. Метод имитационного моделирования. 
5. Метод деловых игр. 
6. Методы системного анализа. 
В каждом варианте решения должны определяться основные направления достижения цели (решения проблемы), конкретные исполнители решения, необходимые ресурсы, сроки достижения цели, предполагаемые социальные последствия от реализации решения. 
Таким образом, найденные при помощи научных методов альтернативные варианты управленческого решения представляются руководителю, который делает окончательный выбор и утверждение управленческого решения. 
На основе сопоставления представленных альтернативных вариантов решения выбирается наиболее оптимальный. Сопоставление альтернативных вариантов решений осуществляется по различным показателям. В качестве таких показателей могут использоваться степень решения проблемы, затраты ресурсов, продолжительность реализации решения, социальные последствия для объекта управления. Выбор варианта и утверждение решения руководителем является содержанием пятого этапа процесса подготовки и реализации управленческих решений. 
На шестом этапе этого процесса осуществляется организация исполнения решения. На данном этапе прежде всего обеспечивается доведение решения до исполнителя или исполнителей, которые разрабатывают план мероприятий по его исполнению и доводят его до сведения руководителя администрации. 
На последнем, седьмом этапе, производится контроль и оценка результатов исполнения решения. С этой целью копия управленческого решения передается в службу контроля, где осуществляется постановка его на контроль. Служба контроля напоминает исполнителям о приближении сроков исполнения и, с привлечением необходимых работников, осуществляет фактический контроль его исполнения, оценивая по срокам и качеству результаты исполнения. 
С помощью контроля исполнения руководитель получает информацию о состоянии дел, что позволяет ему своевременно предупреждать возникновение неблагоприятных ситуаций. 
Оценка результатов деятельности заключается в том, что полученные результаты реализации управленческого решения сравниваются с ожидаемыми. Если результаты не совпадают с прогнозами и планами, то осуществляется коррекция действий для достижения запланированного результата, т.е. возникает необходимость разработки и принятия нового управленческого решения. 
Причинами корректировок решений в процессе их реализации может быть плохая организация исполнения решения, резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, недоработанность самого решения и некоторые другие. Когда прежнее решение теряет свою действенность, оно может дезорганизовать работу. Нередко для корректировки решения достаточно внести в него несколько дополнений, но бывают случаи, когда приходится принимать новое решение. В обоих случаях руководитель должен быстро довести до исполнителей информацию о внесенных коррективах.

3.1. Проблемы, возникающие  при реализации управленческого  решения на примере ОАО «Сбербанка  России» 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Баттрик Р. Техника  принятия эффективных управленческих  решений. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с. 
2. Бирман Л. А. Управленческие решения: учебное пособие - 2-е изд. - М.: Дело, 2008 . - 208 с. 
3. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам/А.А. Брасс. - Минск: Современная школа, 2006. - 212 с. 
4. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 800 с 
5. Искусство правильного принятия решений / Е. В. Дружелаускайте. - М. : Форум, 2009. - 176 с 
6. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006. - 440 c. 
7. Менеджмент. Веснин В.Р. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 504 с. 
8. Основы менеджмента. Мескон Майкл Х., Альберт М. 3 изд. - Диалектика, 2006. - 672 с. 
9. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2006. – 576 с. 
10. Петровский А. Б. Теория принятия решений / А. Б. Петровский. – М.: Академия, 2009. – 400 с. 
11. Управленческие решения. Бирман Л.А. 2 изд. - М.:Дело, 2008.- 208 с. 
12. Управленческие решения. Карданская Н. Л.. М: Юнити-Дана, 2009, 440 с. 
13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – Минфра-М, 2009. – 344 с. 
14. http://www.vedomosti.ru 
15. http://www.sbrf.ru/moscow 
16. http://www.sbrf.ru/moscow/ru/press_center