Проблемы стратегического управления в современных условиях

Более того, такие компании постоянно проверяют актуальность принятых стратегий и проводят их корректировку в соответствии с  меняющимися условиями конкуренции. Для координирования всей этой деятельности и формируется ОУС. И хотя новая  структурная единица берет на себя не всю работу по реализации стратегии, она становится центром управления, органом, который налаживает процессы в масштабах всей компании.

По данным Р. Каплана и  Д. Нортона в 67% компаний, где они  проводили опросы менеджеров отделов  персонала и ИТ, корпоративные стратегии не скоординированы со стратегиями отдельных структурных единиц. Опросы показали также, что службы персонала и ИТ, разрабатывая свои стратегические планы, не предусматривают в них поддержку стратегических инициатив бизнес-подразделений и организации в целом.

Столь же плохо обстоит  дело с координированием бюджетов и  поощрений. В 60% организаций бюджетирование не увязано со стратегическими приоритетами. У менеджеров среднего звена вознаграждение зависит от реализации стратегии  лишь в 30% случаев, у рядовых сотрудников  — менее чем в 10% случаев. Регулярные совещания менеджеров, системы внутрикорпоративного обмена информацией и управления знаниями тоже почти никогда не фокусируются на реализации стратегии.

Изучив опыт различных  компаний, стало явным, что для решения проблемы целесообразно сконцентрировать всю деятельность, связанную со стратегией, в одном функциональном подразделении.

Сотрудники отдела собирают полезные идеи, зародившиеся в недрах организации, обсуждают их в своих  отчетах, а действительно перспективные  предложения предлагают учесть при  формировании стратегии бизнес-единиц и всего предприятия. ОУС не навязывает никому свои решения, это штабной и совещательный орган.

К компетенции ОУС относятся: разработка и ведение карт показателей, стандартизация терминологии и системы измерения показателей в компании, выбор программных средств для отчетности по BSC и отслеживание за его правильным использованием. Кроме того, ОУС осуществляет надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе BSC, является главным информационным ресурсом по вопросам BSC и центром обучения, готовым предоставить консультации другим участникам проекта.

Поскольку до внедрения BSC подобные мероприятия в компании вообще не проводились, их можно поручить вновь  создаваемому отделу, и это никак  не затронет распределение полномочий в других подразделениях.

 Но есть вопросы,  которыми до запуска BSC-проекта  уже кто-то занимался. В их  числе, например, стратегическое  планирование, контроль за исполнением  бюджета и организация системы  повышения квалификации. При создании ОУС участники проекта должны оговорить, какую часть обязанностей возьмет на себя новый отдел, а какая достанется другим подразделениям.

В компаниях, эффективно управляющих  своей стратегией, руководство раз  в месяц проводит совещание по стратегическим вопросам, которое может  длиться от четырех до восьми часов. Проведение таких совещаний —  одна из главных функций ОУС.

Реализация стратегии  осуществляется через выполнение мероприятий, проектов и программ. У компании может быть много проектов.

Во-первых, это проекты, которые  компания реализует для своих  клиентов: строительство, обслуживание, доставка, финансирование и др. Будем  называть такие проекты внешними. Помимо этого в компании есть внутренние проекты — те, которые направлены на внутреннее развитие и повышение  эффективности ее работы. Данные проекты  могут быть разбиты на две большие  группы:

1) Проекты, направленные на достижение стратегических целей и подцелей из них вытекающих (стратегические инициативы).

2) Прочие проекты (например, покраска стен, покупка и замена мебели, благоустройство и пр.).

Основные стратегические инициативы должны быть отражены в  стратегии компании, так как именно они представляют собой пути достижения стратегических целей.

Рекомендуется отделять управление подобными инициативами от управления повседневной деятельностью предприятия. Как правило, стратегическими инициативами руководят либо менеджеры подразделения, в котором реализуется проект, либо специальная рабочая группа из представителей отделов, имеющих отношение к проекту.

Данные стратегические инициативы должны реализовываться на основе международной методологии управления проектами и для эффективной реализации стратегических инициатив в компании должен быть создан офис управления проектами.

ОУС должен следить за реализацией  стратегических программ и информировать  о положении дел высшее руководство.

Рекомендуется обеспечить прямой выход ОУС на руководителя компании. Наиболее целесообразно наделять ОУС статусом, сопоставимым со статусом ключевых служб — финансовой и маркетинговой. Руководитель ОУС должен непосредственно подчиняться гендиректору и фактически выполнять при нем функции начальника штаба. Если же ОУС организован в рамках другой службы, то у главы ОУС, подчиненного начальнику этой службы (финансовому директору, вице-президенту по стратегическому планированию и т.п.), регулярного доступа к гендиректору не будет.

Обычно для формирования ОУС не требуется увеличения штата  компании, наоборот, эффективная деятельность отдела упрощает и оптимизирует управление и позволяет сократить штат других подразделений, в частности упразднить должности, связанные со сбором данных и подготовкой отчетов.

Получается, что в организации  стратегического управления как  такового на предприятии не следует буквально принимать рекомендации авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Важно помнить, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не стоит ограничиваться прочитанным, а следует развивать изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл. К примеру, российские менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые методики. Консультанты часто сталкиваются с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые методики.

В то же время для повышения  эффективности использования таких  инструментов, как SWOT-анализ, следует  аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических  рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями. Риск прямого применения SWOT-анализа заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне, чтобы понять их внутреннюю суть.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, важно знать, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на  свободную фантазию.

А пока природа применяемых  моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими  управленцами еще недостаточно понята, его применение рекомендуется на промежуточном этапе исследования - для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее желательно ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического  управления - прямое использование  рекомендаций, предложенных теоретиками  инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы, что наблюдается  не только в российской практике.

Не избежала критики и  матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: "Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно "снять урожай", то есть выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет управлять компанией, обреченной на разорение и гибель?"

Еще одной проблемной ситуацией  является, то что российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Система стратегического планирования — мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.

Также, российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами.

По сравнению с западными  компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу  корпоративной культуры и ее систематической  пропаганде среди персонала и  клиентов, стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению  конкурентами. В результате — пассивность  вместо изучения конкурентов, перехвата  их достижений; чрезмерный оптимизм.

Российские организации  часто игнорируют потребности клиента  или ограничиваются лозунгами. До сих пор широко применение старого принципа планирования «от достигнутого». («В прошлом году рост составил 5%, поэтому в этом году надо запланировать 6%».)

Сегодняшний мир бизнеса  работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта  в разных точках земного шара. Уже  сейчас видна сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Таким образом, настоятельно рекомендуется все время помнить о том, что мир бизнеса уже несколько десятилетий использует описываемые приемы стратегического управления, и делает это успешно.