Проблемы стратегического управления в современных условиях

Эссе

«Проблемы  стратегического  управления в современных условиях»

Главным фактором успеха любой  компании является эффективная стратегия, которая обеспечена механизмом реализации и контроля. Создание стратегии и  механизма ее реализации сложный  творческий процесс. Основу этого процесса образует ядро – стратегическое мышление. Несмотря на его важность это один из наименее изученных процессов. На сегодняшний день невозможно точно определить в какой мере тот или иной руководитель обладает или не обладает стратегическим мышлением. В целом предлагаемые подходы к проблеме содержания стратегического мышления руководителей и менеджеров опираются на неоднозначные, нечеткие, неполные и субъективно представляемые составляющие планирования и принятия решений. Ни один из существующих подходов не дает возможности определить тип, характер, эффективность стратегического мышления руководителей и менеджеров, а лишь отражает отдельные аспекты этого сложного процесса.

  Однако, модель стратегического мышления необходима, так как без нее весь процесс стратегического управления и принятия решений превращается в управление по принципу «черного ящика», когда известны входные сигналы, поступающие в систему и выходные реакции, но совершенно неизвестно, что происходит с системой, по каким критериям она принимает решения и формируются ее реакции на входные сигналы. Ведь стратегически мыслящий руководитель принципиально отличается от руководителя ориентированного только на решение текущих задач и работающего неэффективно. Главное назначение модели стратегического мышления - отделить стратегический тип мышления от нестратегического, определить основные пути его развития и наиболее важные системообразующие характеристики.

Для решения этой проблемы можно предложить структурную модель, сопоставляющую типы мышления руководителей, обладающих качествами стратегического  мышления и ими не обладающих. На основе анализа многочисленных стратегий, стратегических планов, прогнозов и  решений, принимаемых различными руководителями, условий и характера их выработки  и достигаемых результатов, можно  предложить следующую модель, отражающую системные характеристики стратегического  типа мышления.

Дифференциация эффективного стратегического мышления и неэффективного на основе системообразующих характеристик  позволяет определить причины стратегических просчетов компаний, дает возможность  конкретной оценки качеств руководителей, определяет пути развития стратегического  управления. Такой подход позволяет  обеспечить подбор и подготовку кадров руководителей и менеджеров шкалой сравнений.

Стратегическое мышление само по себе отличает строгая логика и рационализм, реальность осуществления с точки зрения обеспеченности ресурсами, в сочетании с поиском новых нестандартных решений, использование конкретных научных методов, многовариантность и сетевой характер, фокусирование на перспективу и на главных приоритетах, гибкость, гармония и пропорции, как в произведении искусства. Только при наличии всех этих характеристик можно говорить о присутствии стратегического мышления.  Если нарушается любая из системообразующих характеристик, то стратегическое мышление разрушается, и создаются стратегии и стратегические планы, не имеющие шансов на успех.

Как подготовить руководителей  и менеджеров, владеющих стратегическим мышлением в полной мере? Для выработки  качеств стратегического мышления нужно использовать специальные методы, учитывающие системообразующие характеристики. К таким методам относятся системы выработки стратегического мышления на основе объектно-ориентированных деловых учений (ООДУ). ООДУ направлены на развитие принципиально нового вида управления - интеллектуального менеджмента. В результате ООДУ внутри компаний формируется своего рода аналог нейронной сети с отчетливыми чертами искусственного интеллекта, когда система управления превращается в чрезвычайно сложную модель коллективного разума, построенного в отличие от предыдущих систем не на сложении интеллектуальных функций различных менеджеров, а на их интеграции и синергии. ООДУ позволяют достичь нового качества подготовки кадров руководителей, при этом существенно сокращая сроки подготовки и экономя затраты.

Формирование нового типа стратегического мышления российских руководителей на основе новых технологий активного обучения является одним  из главных условий успешного  развития экономики и общества в  целом.

Стратегия же предполагает концентрацию ресурсов на направлении, на тех стратегических инициативах (мероприятиях, проектах и программах), реализация которых позволит достичь поставленных стратегических целей.

Тогда, стратегическое управление — это цепь, состоящая из четырех ключевых звеньев:

1) Стратегическая диагностика (для принятия стратегических решений необходим точный диагноз и прогноз состояния внешней среды и внутреннего состояния компании).

2) Выбор стратегических целей (они возникают как компромисс амбиций, возможностей и ограничений, а затем проверяются на «прочность» путем анализа стратегических альтернатив (путей достижения стратегических целей), оценки выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегической альтернативы).

3) Стратегическое планирование как задача сокращения разрыва между текущим состоянием и тем, которого компания стремится достичь, которая решается реализацией проектов, обеспечивающих осуществление изменений, ведущих компанию к намеченной цели.

4)Стратегический контроллинг  — мониторинг и контроль реализации стратегии (топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям и корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели в случае необходимости).

Стратегическое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения. В других организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения. Несмотря на то, что внешнее окружение указывает на необходимость изменения пути развития организации, последняя продолжает двигаться ранее намеченным стратегическим курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела. Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису. В условиях организационного кризиса происходят революционные внутренние изменения, выводящие компанию на совершенно новый уровень развития. Это сопряжено с ломкой старых организационных структур, стереотипов мышления и порядка действий.

Вместо того чтобы увязнуть в дискуссии о целях, которые  часто сложно внятно сформулировать в начале стратегического процесса, или пускаться во всесторонний стратегический анализ, собственники и руководство  компании должны сформулировать главные  вопросы — стратегические развилки, от ответа на которые траектория развития компании зависит в наибольшей степени.

Когда основные вопросы сформулированы, задача стратегов состоит в том, чтобы собрать ту и только ту информацию, которая позволит сделать выбор  и принять решения именно по этим вопросам, после чего можно будет сформировать целостную концепцию развития компании.

По сути, ответы на стратегические вопросы — это набор приоритетов  для подразделений и руководителей компании, исходя из которых они будут строить свои функциональные планы, называемые иногда функциональные стратегии.

При проведении любого анализа  менеджеры должны задавать себе вопрос «и что из этого следует?». Если непонятно, что из этого следует, какие решения  принимать, как действовать компании, то это признак того, что, либо делается лишняя работа, либо она ведется  не в том направлении.

При целевом подходе к  стратегии легче решаются проблемы избыточной детализации, перегруженности  и общих мест. Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач.

Полезным способом для  концентрации на главных вопросах развития и фокусировки планов и инициатив  разных подразделений в главном  направлении является «стратегическая идея». 

Стратегическая идея развития компании — краткая идея, качественно  описывающая суть развития компании, интересная и отличающая от конкурентов. При этом необходимо понимать, что  кроме собственников и руководителей  компании не видно ситуацию в целом.

Примером стратегической идеи является стратегия, разработанная  Карлосом Гоном при реструктуризации бизнеса компании Ниссан. Она состояла всего из трех цифр: 1,8,0. Это означало: произвести 1 млн. автомобилей, добиться 8% рентабельности и снизить убытки до нуля. Но написать стратегию означает сделать только 5% работы. Реализовать ее — оставшиеся 95%.

По данным Р. Каплана и  Д. Нортона, приведенным на саммите  «Лидеры в Москве» в 2005 г.:

10% компаний успешно реализуют стратегию;

90% компаний не удается реализовать стратегию;

5% сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25% менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;

85% команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более 1 часа в месяц;

60% организаций не способны привязать бюджет к стратегии.

В чем же сложность реализации стратегии?

1) Стратегия разработана  формально, для «галочки», для  моды или рассматривается не  более чем ожидания в отношении  результатов деятельности (желаемое  видение в случае успешной  реализации стратегии). В этом  случае реализовывать стратегию  никто и не собирается. Она  разработана для пиара.

2) Стратегия как документ  разработана, но ее положения  реально, фактически не согласованы  (не приняты к исполнению) собственниками  и топ-менеджерами в бизнесе, несмотря на то, что они утвердили текст стратегии. Каждый из них считает, что если возникнет у них необходимость, то выполняться будет то, что задумано ими, но никак не то, что написано в стратегии. При этом идут ссылки на неопределенность внешней ситуации, на текущие проблемы, на невозможность ничего предвидеть и спрогнозировать.

3) В компании отсутствует  система стратегического управления  в части мониторинга и контроля  реализации стратегии. При этом  система стратегического планирования  — разработки стратегии —  работает. В России разработано  более 300 стратегий, но не реализовано  ни одной. Примерно каждые два  года старые стратегии «забываются»  и пишутся новые только для  того, чтобы отчитаться и быть  готовым к написанию очередной  стратегии или программы развития.

Стратегия предполагает перераспределение (концентрацию) ресурсов в пользу приоритетных на данном временном интервале направлений, а не размазывание их тонким слоем по всем направлениям.

Ресурсы в компании распределены по функциональным направлениям и ими  управляют заместители руководителя компании. При попытке ограничить ресурсы по одним направлениям и  перераспределить их по другим направлениям между замами возникает война. Поэтому  подписать они могут что угодно, но как только наступит момент перераспределения  ресурсов и властных полномочий они  идут в атаку на руководителя и  собственников компании, доказывая, что без определенного объема ресурсов они поставленные задачи не выполнят. Согласование стратегических целей и путей их достижения происходит только тогда, когда во главе компании стоит команда единомышленников, которые готовы поступиться личными  амбициями ради общего дела.

При отсутствии в компании системы стратегического управления, базирующейся на методологии системы  сбалансированных показателей, отследить  ход реализации стратегии бывает невозможно.

Во многих компаниях стратегия  почти никак не связана с повседневными  операциями. Этот разрыв можно преодолеть, создав в структуре организации  специализированное стратегическое подразделение.

Считают, что встречающийся разрыв между намерениями и реальными показателями заключается в отсутствии связи между декларированием корпоративной стратегии и ее осуществлением.

Лучше справлялись с выполнением стратегических планов организации, в структуре которых существовало специальное подразделение, отслеживавшее все, что имеет отношение к стратегии. Они назвали такие структурные единицы отделами управления стратегией (ОУС).

При этом те, кто думает, что  речь идет всего-навсего о новом  названии традиционного отдела стратегического  планирования, ошибаются: в действительности ОУС выполняет совсем другие функции. Отделы планирования, как правило, составляют план реализации стратегии на ближайший  год, но процессом реализации не занимаются. Между тем компании, использующие систему сбалансированных показателей (сбалансированную систему показателей, Balanced Scorecard), уделяют очень серьезное внимание мониторингу и контролю реализации стратегии, понимая, что без этого эффективное исполнение невозможно. Они следят за тем, чтобы общекорпоративный план нашел адекватное отражение в планах всех отделов и департаментов, чтобы проводимые в компании мероприятия способствовали выполнению общего плана, а программы профессионального совершенствования и индивидуальные рабочие планы сотрудников были скоординированы со стратегическими целями.