Проблемы стратегического развития организации

                               3 Возникновение  проблем 

 

Возникновение указанных  проблем вызвано тем обстоятельством, что организации одновременно должны и развиваться, и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречивым явлением.

 

Очевидно, что в силу разнообразия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда различны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.

 

В ходе выработки стратегических решений и проведения изменений  меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе: деятельности, мышления, нормирования деятельности, анализа внешней и внутренней среды или обсуждения проблем. Однако способность систем к самообучению -- это свойство специфичное и не присущее всем организациям одновременно.

 

Проблема выбора заключается  не только в наличии выбора как  такового, но и в количестве альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе этой проблемы находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

 

Проблема мышления обусловлена  тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над  ними контроль.

 

Рассматривая стратегию  как систему, необходимо отметить, что  многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.

 

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении  самих указанных характеристик  организации в будущем; умозрительном  переносе разработчика в то состояние  организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату. Не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации.

 

Система как организация  в данном случае может быть представлена подсистемами, составленными на разных языках описания - конфигуратором.

 

При анализе стратегии  организации трудно себе представить, что всегда можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

 

В качестве критериев  выбора стратегии целесообразно  использовать сильные стороны организации  и внешние возможности, цели организации  и все виды ресурсов, а также  решение главных проблем организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Проблемы реализации стратегии организации

 

Рассмотрим проблемы реализации стратегии организации. Стратегические изменения закладывают  основу будущих успехов. Процесс  проводимых изменений должен получить поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также и со стороны кадровой политики, поскольку в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

 

Поэтому важно разобраться  в управлении изменениями с позиции различных подходов и концепций организационного развития предприятия.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации  служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.

 

Цель организационных  перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

 

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что создаются условия, необходимые  для осуществления выбранной  стратегии. В то же время изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, а есть ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

 

Проблемы, связанные с  проведением изменений, заключаются  в следующем:

- изменения должны  подкрепляться ясным видением  цели, стоящей перед организацией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных  действий, когда Никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

- нельзя вести наступление  на нескольких направлениях -- из-за  этого ресурсы управления непомерно  истощаются. Лучше предпринимать  отдельные действия, которые позволят  начать движение в нужном направлении.  Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;

- обязанность предпринять  то или иное действие должна  лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, -- это люди. Поэтому необходимо  убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;

 

 

- намерения должны  подкрепляться ощутимыми, видимыми  действиями менеджмента. Не следует  недооценивать значение символических  событий и изменений;

- надо привлекать людей  к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

- следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

 

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.

 

По мнению С.А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать: информирование и мотивацию персонала; лидерство  и стиль менеджмента; базовые ценности и корпоративную культуру; организационную и другие структуры; финансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенцию и навыки.

 

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений  необходимо оценить организационную  структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.

 

В основе описанного подхода  к анализу силовых полей лежит  убеждение в том, что для осуществления  перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен.

 

Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили  бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям; Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет и размораживание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны.

 

Рыночный кризис может убедить работников, что изменения - это необходимое следствие данного кризиса.

 

Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями  в менеджерском звене, провозглашением  борьбы за прибыль или разговорами  о реструктуризации.

 

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

 

Застывание необходимо для того, чтобы зафиксировать  изменения и не допустить возврата организации на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента необходима определенная решительность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             5. Структурные изменения

 

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении могут потребоваться даже принудительные действия по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

 

Преимуществом поэтапных  изменений являются постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели изменений может добиться одобрения их еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

 

Из-за непредсказуемости  и скорости изменений условий  хозяйствования в современной российской экономике считается, что риск неудачи  в случае проведения стратегических изменений на предприятиях гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося, традиционного образа действий. Однако рассчитывать на эффективность деятельности своего предприятия в будущем может только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию развития и постоянно осуществляет стратегические изменения. Для того, кто сделает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                Заключение

 

Для предприятия любой  формы собственности и любых  масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной  деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так  как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс.

 

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что  само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

 

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и  затрат времени. Главное же условие  эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

 

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы. Также выбор  стратегии во многом зависит от стиля  организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский.

 

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

 

Потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

 

 

 

 

 

Организационное развитие предприятий  проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.