Пример стратегического анализа внешней и внутренней среды

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

• высокая степень соблюдения договорных обязательств;
• устойчивые долголетние отношения с поставщиками сырья и материалов для производства: щебень – ООО «Стройпотенциал», ОАО «Бийский гравийно-песчаный карьер», ЗАО «Омсктехносервис»; цемент – ООО «Торговый дом «Цемент», ООО «ЖБИ Миллениум-групп»; песок – ООО «Торгресурс», ООО «Гидротранссервис»; металл – ООО «Сибирский вариант», ООО «Торговая компания Железобетон», ООО  «ЖБИ Миллениум-групп»,  ООО «Метизстройкомплект»;
• наличие налаженных каналов сбыта продукции компании: рынком сбыта продукции компании является внутренний рынок – территория Российской Федерации, основные потребители – это ведущие строительные организации города Омска и Омской области, Тюменского севера, Новосибирской и Кемеровской областей, Красноярского края. Среди них ОАО «Газпромнефть», ЗАО «Лукойл-Нефтегазстрой» и др.;
• устойчивая доля, занимаемая на рынке строительных материалов Омской области 20%;
• успешная кредитная история и устойчивые долголетние отношения с кредитными организациями ЗАО «Газпромбанк», ОАО «Сбербанк», ФСКБ Приморья «Примсоцбанк» в г. Омске; Филиал «Новосибирский» ОАО «АЛЬФА-БАНК»,  ОАО «ОТП Банк», ЗАО «ЛОКО-Банк»;
• позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность);
• компания обладает определенным политическим ресурсом (члены правления являются депутатами Законодательного собрания Омской области), связями в администрации города и области;
• наличие большого количества разработок инновационных строительных материалов;
• использование технологий переработки золошлаковых отходов в строительные материалы;
• наличие налаженные связи с министерством строительства и жилищно-коммунального комплекса Омской области

• ограниченность инвестиций в основной капитал компании;
• недостаток рынков сбыта продукции,
• недостаток и высокая стоимость топливно-энергетических ресурсов;
• недостаток финансовых средств;
• острая конкуренция на  рынке продукции со  стороны омских  предприятий, основные конкуренты: ОАО «ОКСК», ООО «Завод стройконструкций №1», ООО «Сибирский  железобетон №5», ООО «Сибирский  железобетон №6»;

Возможности (О)

Угрозы (T)

• привлечение необходимых объемов инвестиций для модернизации действующих производств;
• проведение обновления основных фондов предприятий промышленности строительных материалов с переходом на более высокий уровень их технического оснащения;
• использование частно-государственного партнерства при модернизации основных фондов;
• снижения ресурсоемкости, энергетических и трудовых затрат на изготовление продукции;
• обеспечение выпуска конкурентоспособных высококачественных материалов и изделий из местного сырья;
• повышение эффективности капитальных вложений и значительное снижение эксплуатационных расходов;
• организация высокотехнологичных и инновационных производств для удовлетворения потребностей жилищно-строительного комплекса.

• снижение спроса на строительные материалы;
• монополизация ранка сырья для производства строительных материалов;
• недостаток инвестиций;
• усиление конкуренции на рынке строительных материалов;
• неплатежеспособность компании из-за неплатежеспособности потребителей и снижения спроса на рынке строительных материалов;
• недостаток финансовых средств для внедрения инновационных технологий и материалов;
• высокая неопределенность развития в стратегический период

Сильная позиция (S)

Нейтральная позиция (N)

Слабая позиция (W)

• работоспособная команда топ-менеджеров;
• здания и сооружения находятся в собственности компании;
• лицензия на добычу керамзитового сырья на Чукреевском месторождении;
• лицензия на производство  маркшейдерских работ
• лицензия на право  осуществления погрузочно-разгрузочной деятельности на  железнодорожном  транспорте;
• наличие складской инфраструктуры;
• рост стоимости чистых активов компании в 1,9 раз с 2004 по 2008 гг.;
• рост производительности труда в 2005-2008 годах в среднем на 8% (в ценах 2005 г.);
• рост ресурсоотдачи в 2005-2008 годах с 1,5 до 2,5;
• прирост выручки в 2004-2008 гг. в среднем на 26% в год;
• возможность нивелировать сезонности спроса за счет перераспределения сырья;
• рост маржинальной прибыли на одного работающего за 2005-2008 гг. примерно в 5 раз; рост чистой прибыли на одного работающего с 0,6 тыс. руб. на человека (2005 г.) до 33 тыс. руб./ чел. в 2008 году, т.е. в 55 раз.
• увеличение рентабельности авансированного капитала в 46 раз – с 0,17% (2005 г.) до 7,86% (2008 г.);
• увеличение рентабельности продукции за 2005-2008 гг. в 2,3 раза;
• снижение операционного цикла компании в 2008 г. на 36% по сравнению с 2005 годом;
• снижение финансового цикла компании на 73% в 2008 г. по сравнению с 2005 г.;
• рост коэффициента генерации доходов с 11% (2005 г.) до 40% (2008 г.);
• рост коэффициента устойчивости экономического роста с 0,7% (2005 г.) до 30% (2008 г.);
• наличия опыта внедрения в производства инновационных материалов;
• наличие внутренних ресурсов для осуществления инновации и модификации продуктов, обновление производства;

• топ-менеджеры работают в  компании более 10 лет;
• износ зданий составляет 46%;
• замедление роста производительности труда в сопоставимых ценах в 2008 году;
• снижение себестоимости в выручке с 98% (2005 г.) до 95% (2008 г.);
• снижение темпов прироста выручки в 2008 г. (8%) по сравнению с 2007 г. (43%);
• рост операционного цикла в 2008 г. по сравнению с 2007 г.;
• рост коэффициента финансовой независимости с 0,23 (2005 г.) до 0,28 (2008 г.);
• снижение доли кредитов в долгосрочных пассивах;
• значение коэффициента быстрой платежеспособности соответствует норме;
• увеличение доли оборотных средств в активах на 5 п.п. за последние 5 лет;
• замедление роста коэффициента генерации дохода в 2008 г.;
• увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности;
• отсутствие тенденции к увеличению коэффициента оборачиваемости запасов 6,8 (2005 г.) и 6,9 (2008 г.);
• доля сотрудников, имеющих высшее образование; неизменна с 2005 г. по настоящее время и составляет 5,7%;
• существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений

• генеральный директор не является собственником компании;
• отсутствие в штате финансового менеджера, роль выполняет главный бухгалтер;
• высокая степень износа основных фондов компании: износ основных фондов – 60%, машин и оборудования – 52%, транспортных средств – 77%;
• физический  и  моральный  износ технологического оборудования;
• низкий коэффициент обновления основных фондов 7,2% - 2007 г.; 3,3% - 2008 г.; 1,1% - 2009 г.;
• амортизация проводится линейным методом;
• необходимость перестройки производственной базы для выпуска инновационных изделий и конструкций для современных, экономичных, энергосберегающих архитектурно-строительных систем;
• отсутствие необходимого оборудования;
• снижение производительности труда в 2009 году на 48%;
• низкое значение коэффициента финансовой независимости;
• высокая доля заемного капитала;
• сезонность спроса на продукцию;
• снижение выручки в 2009 г. более чем в 2 раза;
• убыток 2009 года составил 13540 тыс. руб.
• снижение в 2,5 раза суммы привлеченных средств к капиталу и резервам;
• появление в 2009 г. просроченной задолженности (20%);
• резкое снижение рентабельности в 2009 г.;
• снижение долгосрочных пассивов по сравнению с краткосрочными в 2 раза в 2008 г. по сравнению с 2005 г.;
• низкое значение коэффициента текущей платежеспособности;
• резкое снижение коэффициента генерации дохода в 2009 г.;
• малая доля расходов на НИОКР (меньше 1% к выручке);
• сокращение численности сотрудников на 15%;
• нехватка квалифицированных кадров;
• отсутствие научно-технических кадров и устойчивых связей с научно-техническими организациями;
• сложность выхода на IPO

Возможности

Угрозы

• проведение обновления основных фондов предприятий промышленности строительных материалов с переходом на более высокий уровень их технического оснащения;
• снижения себестоимости за счет уменьшения ресурсоемкости, энергетических и трудовых затрат на изготовление продукции;
• снижение операционного и  финансового цикла компании;
• проведение оптимизации амортизационной политики;
• обеспечение выпуска конкурентоспособных высококачественных материалов и изделий из местного сырья за счет внедрения инновационных технологий управления издержками и корректировки производственных программ;
• расширение номенклатуры продукции за счет внедрения инновационных материалов в производство, организации высокотехнологичных и инновационных производств;
• обеспечение финансовыми средствами стратегию развития компании за счет организации эффективной системы финансового управления;
• выход на смежный рынок строительных материалов для малоэтажного строительства;
• выпуск продукции высокого качества за счет внедрения современных систем менеджмента;
• увеличение эффективности деятельности за счет структурной перестройки управления;
• увеличение объема производства путем  модернизации существующих производственных  мощностей и освоения  новых  видов  продукции;
• развитие инновационных информационных и коммуникационных технологий продвижения продукции;

• снижение спроса на строительные материалы;
• недостаток инвестиций;
• неплатежеспособность компании из-за высокой неопределенности на рынке строительных материалов;
• невозможность проведения модернизации основных фондов из-за нехватки собственных средств;
• недостаток финансовых средств для внедрения в производство инновационных технологий и материалов;
• невозможность приобретения необходимого оборудования;
• невыполнение стратегических задач из-за невосстановления в стратегическом периоде темпов роста компании;
• увеличение финансовой зависимости и просроченной задолженности;
• банкротство компании