Предприятие как объект управления в системе народного хозяйства

Одно из них – ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать  минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы  удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей)   должно   посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников  не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать по экономическим  результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или  административного мастерства.

Организационная структура  не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не   прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику  понимать свою собственную задачу  и   общую  задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей  задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться  также в соответствии с тем, облегчает  она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения  вверх, вместо принятия их на максимально  низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах – плохая структура.

Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить  лидеров  завтрашнего  дня.

Обязательное условие  для этого – минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую управленческую  работу,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. 

Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже  не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации.

Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и  развиваться на любом  занижаемом   посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура  должна поощрять внедрение на предприятие  новых идей и готовности к новым  видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст  все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.

 

1.2 Основные подходы к управлению предприятием, связанные с использованием ключевых элементов управления

 

 

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей  из двух элементов – управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью  или изменчивостью, открытостью  или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним  влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой  подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект  управления, а также механизма  их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок  осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой  системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей  подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий  управленческие воздействия. Он может  быть индивидуальным (руководитель) или  коллективным (совет директоров акционерного общества).

К числу объективных элементов управления следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов.

На управление влияют особенности  выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и  средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов  управления. Основаниями для выделения  служат положение по отношению к  субъекту управления (факторы внешние  и внутренние), а также векторы  активности субъекта (структурные и  активизирующие).

Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и  внутренние факторы влияния на эффективность  управления ситуацией. Они приведены  в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а  активизирующими – людьми

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами  предполагает доминанту творческого  подхода, знаний в области человеческого  поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда  руководитель профессионально владеет  методами управления обоими типами факторов.

Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Белорусские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения.

Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно  для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно.

К постоянным факторам влияния  относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе [8, c. 59].

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными  связями, возникающими непосредственно  в практике управления.

Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального  партнерства и с нашей точки  зрения предполагает формальное равенство  участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

В заключение раздела можно сделать  вывод, что стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

 

 

 

2. Анализ управления предприятием на примере ООО «Пожарное оборудование»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Пожарное оборудование» – одно из ведущих предприятий Республики Беларусь, специализирующееся на разработке, проектировании и массовом производстве компонентов и систем пожарной сигнализации и оповещения о пожаре.

Фирма основана в 2003 году. За короткий срок предприятие стало  одной из крупнейших в Республике Беларусь фирм в области  разработки и производства систем противопожарной  сигнализации. Продукция фирмы имеет  сертификаты соответствия национальной системы сертификации Республики Беларусь.

Применение передовых  технологий поверхностного SMD-монтажа, высочайший уровень научных разработок и тотальная система проверки качества выпускаемой продукции  вывели ООО «Пожарное оборудование» в ряды лидеров индустрии безопасности. 

Гарантией качества выполненных  работ является высокая квалификация сотрудников фирмы, прошедших специальное  обучение и имеющих многолетний  опыт работы. Профессионализм сотрудников  подтвержден квалификационными  сертификатами.

ООО «Пожарное оборудование» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь, штампы, бланки со своим наименованием, расчетный, валютный и иные счета в учреждениях банка.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим  законодательством. Оно несет ответственность  по своим обязательствам всем своим  имуществом, может от своего имени  заключать договора, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие  имеет право выступать гарантом или поручителем перед банками.

Научно-производственная база разрешает проводить весь комплекс необходимых экспериментов и  испытаний изделий с целью  достижения технических параметров и характеристик, которые удовлетворяют  запросы потребителей и отвечают национальным и европейским стандартам.

Разработка новых изделий  проводится на элементной базе ведущих  производителей с использованием микропроцессоров и современной SMD-технологии монтажа печатных плат. Выпускаемые приборы отличаются высокой надежностью и стойкостью к разным видам внешних влияний в соответствии с требованиями норм НПБ. Все новинки разработаны и производятся с учетом стандартов ЕN 54.

За время работы услугами ООО «Пожарное оборудование» воспользовались десятки различных организаций, среди них такие как: Министерство по чрезвычайным ситуациям Республики Беларусь, республиканский культурно-просветительный центр, управления делами Президента Республики Беларусь, белорусская железная дорога, Брестоблнефтепродукт, Минскпромстрой, Брестжилстрой, Районные отделы образования в Минске, Минской обл., Брестской обл., районные больницы Минской, Гомельской и Брестской обл. и др. Девиз компании: Защита при любых обстоятельствах!

Основные показатели финансово-экономической  деятельности ООО «Пожарное оборудование» представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели деятельности ООО «Пожарное оборудование»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп роста, %
				2011 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Объем товарной (валовой) продукции  в текущих ценах, млн. руб.	17656	22357	29775	168,6	133,2
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	14712	20747	21884	148,7	105,5
Продолжение табл. 2.1
Среднегодовая стоимость  основных производственных средств, млн. руб.	13344	17801	15589	116,8	87,6
Среднегодовая заработная плата  на одного работающего, тыс. руб.	23323	27700	31694	135,9	114,4
Затраты на рубль реализованной  продукции, млн. руб.	0,9	0,9	1,0	104,1	102,8
Прибыль от реализации, млн. руб.	1066	1247	745	69,9	59,7
Рентабельность от реализации продукции, %	7,2	6,0	3,4	47,0	56,6