Предприятие как объект планирования

Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном   звене – на предприятиях.

В крупных американских фирмах с  децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и  контроля и чаще всего состоит из трех секторов:

1. производственного планирования;

2.производственного контроля;

3. сектор  контроля над производственными   запасами.

¹ Внутрифирменное планирование в США. /Под редакцией В.И.Седова. М.: Прогресс, 1999 г., 387 с.

А так этот отдел выглядит   графически:

Отдел производственного планирования и контроля

 

                                                                     

Рис.6 Схема отдела крупного производственного   предприятия.

Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Основные функции отдела производственного   планирования и контроля могут изменяться в зависимости   от масштабов и характера производства.

Теперешняя   структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР¹. Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.

Вообще отечественное планирование носит децентрализованный характер и рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятиям.

¹ Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г. 625 с.  

 

ГЛАВА 3. Типы планирования.

3.1 Стратегическое планирование.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования.  

 Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному  планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.¹  

 В стратегическом планировании  важное место отводится анализу  перспектив организации, выясняются  тенденции, опасности, возможности,  которые способны изменить сложившиеся  и существующие в настоящее  время тенденции.

Так же стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.   Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать   организацию к внешней среде.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.  

 Планирование стратегии устанавливает  общие направления, следования  которым обеспечивает рост и  устремление позиций организации.

¹ Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2000 г. 296 с. 

 

Стратегическое планирование имеет  смысл только тогда, когда оно  реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает  свои действия со своими планами и  выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.¹

Графически   процесс стратегического планирования выглядит следующим образом:  

 

 

                 Рис.7 Этапы процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование имеет  так же свою технологию. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы¹:

- определение миссии предприятия (Процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике)

- формулирование целей и задач функционирования предприятия (Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме)

- анализ и оценка внешней среды (При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для

¹ Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2000 г. 322 с.  

 

деятельности организации, а с  другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее)

- анализ и оценка внутренней структуры предприятия (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей)

- разработку и анализ стратегических альтернатив (Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности пре6кратить, какие продолжать, в какой бизнес перейти?)

- выбор стратегии.

Этот пункт мне хотелось бы разобрать   подробнее.  

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического  планирования.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К таким стратегиям относятся:

• Стратегия концентрированного (ограниченного) роста.

Относятся те стратегии, которые связаны  с изменением продукта или рынка  и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).

• Стратегия интегрированного роста.

Реализуется путем ежегодного повышения  темпов увеличения продаж по сравнению  с предшествующим периодом.

Виды:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции (направлена на рост  фирмы за счет приобретения  или установления контроля за  поставщиками)

- стратегия предшествующей вертикальной  интеграции (приобретение, создание  или установление контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции)

• Стратегии диверсифицированного роста.

Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом  в данной отрасли.

• Стратегия сокращения.

Оправдана в тех случаях, когда  необходима реструктуризация   после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Виды стратегий:

- стратегия ликвидации;

- быстрого успеха;

- сокращения   расходов.

Хочу отметить то, что предприятие  может одновременно применять несколько  стратегий. Причем они могут реализовываться  как параллельно, так и последовательно. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

Применение стратегий соответственно влечет за собой и составление  стратегических планов.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет  жесткой структуры. К выбору его  разделов и показателей каждая фирма  подходит с собственных позиций.    

  Так же на основе стратегического  плана разрабатываются годичные  оперативные планы и проекты.    

  В завершении определяются предпосылки  для формирования новых плановых  программ, исходя их того, чего  организации удалось добиться при реализации планов, и чего – нет. 

 

3.2. Планирование риска.

Реализация  стратегии предприятия всегда связана  с определенным риском. Это может  касаться как стратегии расширения масштабов хозяйственной деятельности предприятия, так и ее сокращения.

Нередко риск в стратегическом планировании называют хозяйственным или предпринимательским.

Следует так же учесть, что планирование и реализация стратегии происходят в условиях неопределенности, которая  появляется в результате изменчивости внешней среды предприятия. Поэтому в момент составления плана нет ясности и уверенности в том, что выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого результата, и, конечно, присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана.

Планирования  в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной  информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом   плане и др.  

В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.¹

Неопределенность  в рыночной экономике приводит к  тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее  известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

¹ Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание,2003 г.

Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента, 1999 г.

Хочу  отметить то, что в современно экономике  методы планирования и оценки риска  проработаны явно недостаточно. Отсутствуют  практические рекомендации по его оценке и предотвращению при решении  различных плановых задач.

Но  все - таки разрабатываются некоторые  системы мер, направленные на уменьшение риска до минимально возможного уровня. Наиболее часто применяются следующие  группы методов:

- технические (противопожарный контроль, охранная сигнализация и т.п.)

-правовые (страхование, залог, неустойка  (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток)

- организационно – экономические  (запрет на курение в огнеопасных  местах, система поглощения риска  и т.п.)

Риск  еще можно рассматривать, как  вероятность ошибки или успеха при выборе той или иной стратегической   альтернативы, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений.

Планирование риска представляет собой прогнозную   оценку возможных потерь ресурсов при наступлении неблагоприятных обстоятельств и отклонений от намеченной стратегии, а также упущенной выгоды при осуществлении хозяйственных операций.   При этом необходимо количественно оценить прогнозные величины потерь.

Потери, связанные с риском, могут быть:

ü Материальные

ü Трудовые

ü Финансовые

ü Временные

ü Прочие

Полностью избежать риска в хозяйственной  деятельности невозможно, но, зная, где  и при каких обстоятельствах  он может возникнуть, менеджерский персонал может его предотвратить, снизить угрозу потерь, уменьшая действие неблагоприятных факторов. Поэтому очень важно знать, где и при каких условиях могут возникнуть те или иные потери.

Предприятию так же очень важно  при формировании стратегии уметь  анализировать риск.

Анализ риска позволяет выявить зоны риска для данной стратегии и определить вероятность его наступления и последствия для успеха стратегии. 

 

3.3. Тактическое планирование.

Тактическое планирование занимает промежуточное  положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года, оперативный – менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.¹

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом  планировании, отличаются меньшей   субъективностью. Они более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

Реализация тактического плана  сопряжена с меньшим риском, поскольку  его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия  и имеют меньший разрыв во времени. Помимо этого тактические решения  легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных   показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.