Построение организационных структур

- образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления.

Чем крупнее фирма и сложнее  её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников

- Точно определить места и  необходимые ресурсы (особенно  кадров)

- Способствует стандартизации, формализации  и программированию процесса

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование

- С трудом реагирует на изменение

1.3.4. Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура управления — структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значитель-ной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Преимущества	Недостатки
Четкое  разграничение ответственности;	Высокая потребность в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных  единиц;	Повышенные  затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления единой политики;
Простота  коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая  автономия, высокая мотивация.	Слабый  синергетический эффект.

 

Глава 2. Нормы управляемости как фактор формирования структур.

2.1. Проектирование организационных  структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих  субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

• Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• Во-вторых, в сфере хозяйственности управления техническими системами, комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
• В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Поскольку цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Как писал Альфред  Чандлер: «Стратегия определяет структуру».Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Разработка принципов и методики проектирования структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, прежде всего, включает в себя систему  целей и их распределение между  различными звеньями. Сюда относится  состав подразделений, которые находятся  в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов  – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных  методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большей  экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного  опыта. В основу всей методологии  проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем  – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

• Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
• Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
• Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
• Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Для разработки методического  аппарата проектирования структуры  управления необходимо также кроме  имеющихся теоретических предпосылок  выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы  управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей  теории систем, можно изобразить следующим  образом.

1)Фиксация состава и численности элементов системы

2)Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

3)Проектирование структуры системы

4)Разработка регламента процессов, происходящих в системе

5)Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы

6)Проектирование технологии управленческих процессов

 

Организационная основа системы  управления — ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему  управления, их соподчиненности и  взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

2.2. Интеграционные процессы в  организационном проектировании

Говоря об организационном проектировании, нельзя забывать о интеграционных процессах. Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и  по горизонтали, и по вертикали, как  это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Таким образом, можно сказать, что  процесс интеграции представляет собой  процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для  реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять  ее силы и возможности и достичь  общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство  высшего звена должно постоянно  иметь в виду общие цели организации  и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и  установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более  изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска отдельных  изделий, зачастую считают более  правильным проводить интеграцию путем  установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов  и проведения межотдельческих совещаний.

Интеграционным процессам  в нашей организации отводится  не малое количество времени, проводятся межотдельческие совещания, работа с руководителями разных уровней управления и так далее. Но из-за частой смены высшего руководства отсутствует контроль над выполнением поставленных задач, в следствии чего, образуются разногласия в работе отдельных подразделений организации. В связи с этим моё предложение может быть направлено к высшему руководству, включая совет учредителей нашей организации. В сущности это даже не предложение, а совет – не бояться доверять менеджерам всех уровней управления и судить об их работе не в краткосрочном периоде, а давать на реализацию их идей реальные сроки.

2.3. Делегирование полномочий и  ответственность

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может  стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий –  линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к  подчиненному, а от него к другому  подчиненному. Самыми большими линейными  полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная  цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных  компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия (права) должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении  играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает  на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед  руководителем за ее выполнение. Делегирование  требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования  полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что  оно способствует формированию в  коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный  участок и отвечает перед своим  руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.