Плдходы к расчету себестоимости продукции

3 Метод, учитывающий жизненный цикл продукции.

Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5 % общей величины затрат, а 80-90 % затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты  не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время  метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

4 Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов.

Этот способ управления затратами  базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

• идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;
• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;
• разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода - оптимизация  деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа  должно быть наличие внутри- и внефирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

5 Метод стратегического управления затратами.

Чем отличается стратегическое управление затратами? Это затраты  и их анализ, рассматриваемые в  более широком контексте, при  котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией - это непрерывный процесс, включающий:

1. формулировку стратегии;
2. распространение в организации информации о выработанной стратегии;
3. выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;
4. разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в  стратегическом плане, являются той  информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов  контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того, чтобы принести, максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Проектирование систем управления затратами предприятия  должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

Важнейшим выводом может  быть следующее утверждение: предприятие  формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последняя задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.

1. Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы:
2. Стратегия управления затратами не является самоцелью, а служит средством для достижения стратегической цели организации.
3. Конкретные методы управления затратами должны рассматриваться с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть для достижения стратегической цели организации.
4. При общей оценке стратегии затрат организации важна согласованность различных элементов стратегии организации.

Итак, стратегическое управление затратами (SCM - Strategic Cost Management) – это  использование в управлении информации о затратах, которая четко ориентирована на стратегическое управление организацией.

Итак, приведенные положения свидетельствуют, что предприятиям необходимо тщательно продумать, какие методы учета затрат и их калькулирования нужно использовать, чтобы минимизировать затраты на производство продукции. Однако стремление снизить себестоимость продукции не должно снижать ее качество и конкурентоспособность. Для выполнения такой задачи необходимо своевременное получение информации, позволяющей руководству принимать оптимальные решения по управлению затратами.

 

 

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ ООО «АЛЬПАРИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Компания «АЛЬПАРИ»  предлагает услуги в области управленческого  консалтинга по оценке движимого  и недвижимого имущества, пакетов  ценных бумаг, нематериальных активов, так же ущерба после ДТП и др. в соответствии с действующим правовыми актами и законодательством, регулирующими оценочную деятельность на территории РФ. В дополнении к вышесказанному, так же в составе Компании имеются департамент юридических услуг, и департамент бухгалтерского аутсорсинга (сопровождения).

1 сентября 2003 года –  организация начала свою хозяйственную  деятельность. В 2005 году ООО «АЛЬПАРИ» расширила сферу предлагаемых услуг и включила в них бухгалтерские и юридические услуги, а также некоторые новые виды оценки, как то оценка ущерба после ДТП, экспертиза отчетов других компаний. Причиной этому послужила востребованность данных услуг и большой спрос при недостаточной заполненности ниши  соответствующего рынка услуг.

Учредителем организации является генеральный директор. Уставной капитал составляет 100000 рублей.

Также рассматриваемая  организация осуществляет свою деятельность на основе самофинансирования, самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, расчетный  счет. Облагается общим режимом налогообложения, т.е. организация уплачивает налоги на прибыль, на имущество, Единый социальный налог, также  ПФР и ФСС, налог на добавленную стоимость.

Во время  образования ООО «АЛЬПАРИ» предоставляло следующий ряд услуг:

• оценка движимого и недвижимого имущества;
• оценка автотранспорта после аварий и ДТП;
• оценка бизнеса;
• оценка пакетов ценных бумаг;
• оценка нематериальных активов;
• полное документационное обеспечение;

Со временем к этому  списку добавились еще бухгалтерские  и аудиторские услуги, а также юридические услуги.

В штате ООО «АЛЬПАРИ»  числится 53 человека.  К основным документам, на основании которых определяются обязанности, ответственность, форма и продолжительность рабочего дня и недели, также производится оценка результатов деятельности относится штатное расписание организации.  Организационная структура  ООО «АЛЬПАРИ» представлена на рис. 1

Рисунок 1 – Организационная структура  ООО «АЛЬПАРИ»

 

На основе структуры  распределения организационного аппарата выстраивается эффективность взаимодействия руководителей отделов с персоналом, а, следовательно, оперативное управление, легкость донесения информации до сотрудников, эффективная работа, экономичность всего процесса менеджмента.

Организация успешно  сотрудничает с рядом финансовых учреждений города, среди которых ряд крупных банков, лизинговых компаний, организаций и крупных предприятий г. Благовещенска и Дальневосточного региона РФ.  Клиентами и заказчиками организации являются не только предприятия и организации, но также другие юридические лица, индивидуальные предприниматели и физические лица.

ООО «АЛЬПАРИ» является коммерческим предприятием, основной целью которого является получение максимальной прибыли, которая непосредственно зависит от себестоимости предоставляемых услуг. От себестоимости также зависит цена на  предоставляемые услуги

2. Анализ финансового состояния предприятия

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности организации. К ним относятся: Стоимость имущества предприятия, общий итог баланса, иммобилизованные активы, итог разд. I баланса, стоимость оборотных средств, итог разд. II баланса.

Все показатели можно  рассчитать исходя из данных бухгалтерского баланса.

Поскольку у организации  за рассмотренные года в балансе  не отражались налог на добавленную стоимость, долгосрочная дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения, то фактически коэффициент текущей ликвидности совпадает с коэффициентом абсолютной ликвидности. За год этот коэффициент вырос более, чем в 3 раза.

В 2009 году значение коэффициента быстрой ликвидности практически было равное нулю, но за год организация увеличила свои денежные средства, за счет чего и возрос коэффициент так сильно.

Как отмечалось ранее, коэффициент абсолютной ликвидности по своему значению совпал с коэффициентом текущей ликвидности. Но оба значения за проанализированные 2 года не входят в рекомендованные рамки для этого коэффициента (границы от 0,2 – 0,3).

Уровень платежеспособности организации недостаточно высок, поэтому  мы можем сделать вывод о не устойчивом состоянии организации

Для анализируемой организации  коэффициент промежуточной платежеспособности окажется таким же, как коэффициент текущей платежеспособности за счет того, что в строку «Запасы» входит только строка «Расходы будущих периодов». Но оба получившихся показателя не соответствуют рекомендованным значениям: для коэффициента промежуточной платежеспособности – 0,7 - 0,8; коэффициента текущей платежеспособности – 1 - 2.

Кроме рассмотренных  показателей, существует важнейший абсолютный показатель оценки ликвидности и платежеспособности организации – это величина себестоимости оборотных средств. Наличие оборотных средств является необходимым условием успешной работы организации. Если таких средств нет, то организация вынуждена обращаться к сторонним источникам. Величина собственных оборотных средств определяется как разность между суммой источников оборотных средств (собственного капитала) и величиной, которая была направлена на формирование недвижимого имущества.

СОС = СК+ДП-ВА                                                                                           

Для рассматриваемой  организации проведем расчет собственных  оборотных средств.