Планирование

Содержание

1. Этапы стратегического планирования на предприятии. 2

2. Компьютерные технологии бюджетного планирования. 7

3. Основные функции планирования. 12

Список использованной литературы 18

 

 

1. Этапы стратегического планирования на предприятии.

 

 Стратегическое  планирование представляет собой  комплекс решений и действий  по разработке стратегий, необходимых  для достижений целей предприятия. Стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования – обеспечить гибкость и нововведения в деятельность предприятия.

При стратегическом планировании решаются следующие основные задачи:

1. Распределение  ресурсов (кадры, технология, производственные  и финансовые ресурсы).

2. Адаптация  к внешней среде (улучшение  отношений с окружением компании).

3. Внутренняя  координация (обеспечение эффективности  в организации производства с  учетом сильных и слабых сторон).

4. Формирование  стратегической организационной  культуры (развитие мышления управленческого  персонала путем формирования  структуры организации, стиля  деятельности, нацеленных на постоянный  поиск изменений, усвоение опыта).

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• Определение миссии предприятия;
• Формулирование целей и задач функционирования предприятия;
• Анализ и оценку внешней среды;
• Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
• Разработку и анализ стратегических альтернатив;
• Выбор стратегии.

Рассмотрим  основные компоненты стратегического  планирования:

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс  состоит в установлении смысла существования  предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной  миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в  бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера  потребителей, особенностей продукции  и наличия конкурентных преимуществ  и барьеров.

2. Формулирование целей и задач  функционирования предприятия.

Цели и  задачи должны отражать уровень, на который  необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

-доходы фирмы  (величина дохода, прибыль, доход  на акцию и т.п.);

-эффективность  (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость  и т.п.);

-положение  на рынке (доля рынка, объем  продаж, относительная доля рынка,  доля отдельных продуктов и  т.д.);

-ресурсы  фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина  основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и  дебиторская задолженность и  т.д.);

-производственная  мощность предприятия;

-продукция  (номенклатура, ассортимент, показатели  качества, конкурентоспособность, величина  затрат на НИОКР, сроки разработки  и освоения и т.п.);

-качество  работы с покупателями (скорость  обслуживания, число жалоб, количество  претензий и рекламаций и т.д.);

-социальная  ответственность фирмы (благотворительная  деятельность, защита окружающей  среды и т.п.);

-потребности  сотрудников (оплата труда, условия  труда и отдыха, социальное развитие  коллектива);

-развитие  фирмы (темпы роста хозяйственной  деятельности).

К целям предъявляются  следующие требования:

1) Функциональность. Цели должны быть функциональны,  чтобы руководители различных  уровней могли трансформировать  цели, которые ставятся на более  высоком уровне управления, в  задачи для нижестоящих звеньев.

2) Избирательность.  Цели должны обеспечивать необходимую  концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов  должны выделяться основные производственные  задачи, на которых необходимо  сконцентрировать людские, денежные  и материальные ресурсы. Следовательно,  цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

3) Множественность.  Необходимо ставить цели во  всех сферах, от которых зависит  жизнеспособность предприятия.

4) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводить  к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей.

5) Гибкость. Это означает возможность корректировки  целей в соответствии с изменениями  во внешней и внутренней среде  фирмы в процессе их реализации.

6) Измеримость.  Это означает возможность количественной  и качественной оценки целей  как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

7) Конкретность. Данная характеристика целей  помогает однозначно определить, в каком направлении должна  функционировать фирма, что необходимо  получить в результате достижения  цели, в какие сроки она должна  быть реализована, кто должен  ее реализовать.

8) Совместимость.  Все цели в системе должны  быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным.

9) Приемлемость. Это качество означает совместимость  целей фирмы с собственными  интересами ее владельцев и  сотрудников, а также учет интересов  партнера, клиентов, поставщиков и  общества в целом.

Существуют  два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного  подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процесс структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

• выявление и анализ тенденций во внешней среде;
• установление конечных целей фирмы;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды. 

Анализ внешней  среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного  окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму  таких компонентов среды, как  состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда  и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический  уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации  и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней  структуры предприятия. 

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда исследуется  по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый  в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с  методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы  может быть применен метод составления  ее профиля. С его помощью удается  оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических  альтернатив. 

Этот процесс  по праву считается сердцевиной  стратегического планирования, поскольку  именно здесь принимаются решения  о том, как фирма будет достигать  свои цели и реализовывать корпоративную  миссию. Содержание стратегии зависит  от ситуации, в которой находится  фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления  формирования стратегии: достижение лидерства  в области минимизации издержек производства; специализация в производстве определенного вида продукции (услуг); фиксация определенного сегмента рынка  и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных  направлений могут формироваться  различные типы стратегий.

6. Выбор стратегии. 

Чтобы сделать  эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми  концепцию развития фирмы. Поэтому  стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Предприятие может одновременно применять несколько стратегий, причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

В процесс стратегического планирования можно включить следующие этапы:

• Оценку текущей стратегии;
• Анализ портфеля продукции;
• Выбор стратегии;
• Оценку выбранной стратегии;
• Разработку стратегического плана;
• Разработку системы бизнес-планов.

1. Оценка текущей стратегии.

Она должна дать представление о том, в каком  состоянии находится фирма, какие  стратегии она реализует и  насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие  вопросы:

Какова структура  потребностей, порождающих спрос  в данной отрасли?

Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?

Какие входные  и выходные барьеры существуют в  отрасли?

Какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе этих критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и  рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной  прибыльности и выявить, насколько  существующая в фирме деловая  стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в  этих отраслях.

2. Анализ портфеля продукции.

Он дает наглядное  представление о том, как отдельные  части бизнеса связаны между  собой. Анализ продукции дополняет  и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

3. Выбор стратегии.

Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих  успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии.

Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана.

Принятая  стратегия служит основой для  составления стратегического плана  фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или  оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обладающими  высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход  на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.