Оппортунизм в современной корпорации

создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;

проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт различных товаров;

проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;

ускорение процесса диверсификации;

в случае наличия промежуточных холдингов в структуре ТНК целями их создания являются: минимизация налога на дивиденды; аккумулирование прибылей иностранных филиалов, консолидация поступающих из разных стран дивидендов с целью усреднения ставок их налогообложения и максимального использования договоров о предотвращении двойного налогообложения; минимизация воздействия валютного контроля на прибыль ТНК;

•           централизация участия в капитале других компаний. Преимущества и недостатки холдингов определяются тем, что

они противопоставляют конкуренции эффективную альтернативу— объединение, консолидацию. Но это же во многом предопределяет их недостатки. Поэтому на практике лучшие шансы у тех компаний, которые находят золотую середину и используют плюсы консолидации при одновременной нейтрализации минусов, источником которых является отсутствие внутри холдингов конкуренции.

Преимущества холдингов заключаются в: 1) использовании эффекта масштаба; 2) достижении большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала; 3) выполнении роли буфера, ослабляющего воздействие государства на предприятия, и т.д. К недостаткам можно отнести: 1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению; 2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями; 3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных; 4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями; 5) отсутствие в таких странах, как Россия, достаточного резерва квалифицированных управленческих кадров.

Мулыпидивизиональная (М) форма. Большое внимание М-струк-туре уделяет О. Уильямсон, видя в ней не без оснований наиболее существенную организационную инновацию XX в. Во многом именно благодаря его усилиям, достоинства М-формы стали достоянием широкой научной общественности. Хотя появление М-струк-туры относится к 20-м годам XX в., но интерес к ней проявился — как в научном, так и практическом плане — лишь в 60-х годах. По времени это совпадает с проявлением интереса к трансакци-онной концепции, заложенной в трудах Р. Коуза еще в 30-х годах. И это не случайно.

Главными создателями М-структуры считаются П.С. Дюпон и Ф.П. Слоун, а фирмы-пионеры — Дюпон и Дженерал Моторс. Поводом для обращения к организационной инновации в обоих случаях явилась «неспособность организации в условиях старой структуры бороться с неудачами в бизнесе» [8, с. 446]. Правда, исходные позиции у обеих корпораций были различными. Но они обе пришли к М-форме, которая «подразумевала создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» [8, с. 447-448].

По существу, наличие многих центров прибыли является необходимым условием эффективного функционирования (на принципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им центральной компанией ресурсов) М-формы. В рамках определенной центром стратегии дивизионы вольны поступать вполне самостоятельно. При этом нельзя рассматривать М-форму как простую декомпозицию У-формы. Налицо серьезное перераспределение стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим органом в М-форме, по Дюпону и Слоуну, стала специально созданная генеральная дирекция, «в которой работали ряд могущественных генеральных управляющих и многочисленный штат советников и финансистов» [15, р. 460], «отслеживающих экономические результаты отделений, распределявших ресурсы между ними и занимавшихся стратегическим планированием» [8, с. 448].

К основным причинам успеха М-формы Чандлер [14, с. 382383] относит освобождение «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий «для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы». Такие общие стратегические решения, как «распределение имеющихся и приобретение новых ресурсов», оказываются в М-форме «сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля». Генеральный менеджер, «избавившись от операционных обязанностей и необходимости выработки тактических решений», больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации, как это имеет место в У-форме.

В М-форме следует особо отметить свойства, присущие рынку капиталов в миниатюре. «В отличие от холдинговой компании (которая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании), — подчеркивает О.Уильям-сон, — М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями». Итогом этого является «эффективное распределение финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля» [8, с. 443].

Функцию распределения ресурсов, свойственную рынку капиталов, и функцию контроля в корпорации с М-формой организации отмечают также Хефлебауэр [17] и Алчиан [9].

Практическая реализация М-формы организационного построения может зависеть от многих факторов: уровня и специфики корпоративной культуры, стратегических целей корпорации и ее миссии, вида корпоративной структуры («банковская» либо «промышленная» деловая группа, стратегический альянс, концерн, консорциум, фрэнчайзинг) и т.д. Так было при возникновении М-формы, так обстоят дела и сейчас.

Прочие организационные формы (структуры) являются модификациями базовых корпоративных структур. Так, У-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной форм. Дальнейшее их развитие в матричную или проектную формы приближает их к М-форме. Многообразны также конкретные проявления Х-формы.

Из новейших форм следует отметить развиваемую в теории сетевой индустриальной организации (СИО) форму. В. Дементьев [2], рассматривая сетевые структуры с точки зрения их пригодности для целей группирования предприятий, отмечает некоторые свойства и характеристики сетей:

объективный, по мнению ряда исследователей, характер перехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах;

ориентация на ослабление роли акционерных связей между группирующимися предприятиями;

расширение в рамках теории СИО аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями;

усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии.

Эти характеристики СИО, однако, «не дают уверенности в способности сетевой организации эффективно утилизировать генерируемую новую информацию, обеспечивать отвечающий ей ресурсный маневр. Вопросы выработки и реализации индустриальной сетью некоторой стратегии развития оказались оттесненными на задний план в исследованиях СИО, что вряд ли оправдано в контексте инновационной конкуренции» [2].

Для придания тенденции перехода от деловых групп к сетевому типу интеграции универсального звучания, видимо, пока нет серьезных оснований. Нерешенным остается также вопрос, на который обращает внимание В. Дементьев, а именно — сопоставление СИО и ФПГ в условиях крупных структурных сдвигов. Здесь важно учесть такие свойства экономической системы, как состояние реального сектора экономики, потребность промышленных компаний во внешнем финансировании. Ясно, что имеется прямая связь между собственными инвестиционными ресурсами промышленных компаний и доступностью для СИО освоения крупных новых ниш рынка. Некритическая ориентация на сетевую организацию корпоративных структур может привести к сбоям в структурных сдвигах.

В завершение сопоставим базовые организационные формы современной корпорации. По аналогии со своей же схемой классификации контрактов О. Уильямсон дает схему классификации трех базовых организационных форм (рис. 5).

Представленные на рис. 5 организационные структуры различаются, во-первых, технологией обработки информации (централизованная или децентрализованная) и, во-вторых, наличием или отсутствием «защитного» управления. Организационными аналогами вариантов А, В и С служат соответственно У-, Хи М-структуры управления.

В У-структуре используется централизованная технология обработки информации. Для крупных корпораций эта технология не самая лучшая, ибо исходя из выполнения обязательных предварительных условий (в ситуации с технологиями обработки информации такими условиями являются размер фирмы и сложность ее операций) и допущения отсутствия оппортунизма, можно утверждать, что наилучший результат принесет использование децентрализованной технологии.

В Х-структуре с технологией дела обстоят лучше, поскольку она децентрализована, но защиты от рисков оппортунизма в этой

У-структура

структуре нет. Между тем, если не выработаны гарантии предотвращения развития оппортунистического поведения, преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы. В ситуации, когда сформированные для осуществления сделки неперемещаемые активы подвергаются опасности, условие 5 = 0 означает не что иное, как отказ от гарантий выполнения контракта.

В М-структуре также используется лучшая (децентрализованная) технология обработки информации, к тому же она защищена от рисков оппортунистического поведения участников сделки. Именно благодаря такой защите и реализуются полностью преимущества децентрализованной организации в М-структуре.