Контрольная работа по «Управление персоналом»

    Рассмотрите объем работы, необходимый для найма и отбора кадров, и обдумайте установленный Вами срок завершения этих мероприятий. Учитывая характер работы и предельный срок, Вы должны решить, что для Вас более приемлемо:

  -сотрудник, отвечающий минимальным требованиям, но быстро принятый на работу;

  -"средний" работник, соответствующий модели рабочего места, поиск которого не потребует значительного времени;

   -идеальный работник, отвечающий максимальным требованиям, нанятый после длительных поисков.

    Если Вы приняли второй или третий вариант, то эта работа должна выполняться квалифицированным работником в области управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

Собеседование

 

   Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и зн; ные методы:

    Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членом комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красно интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование : "Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились - не в Оксфорде?" Если кандидат отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

    Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные, проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

    Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уикэнда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде; он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые мог) допустимы для работы в конкретной фирме.

    Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

 

Подготовка к  собеседованию

 

Число кандидатов, приглашаемых Вами для собеседования, зависит  в определенной степени от того, сколько времени Вы выделили на собеседование. Главная цель - обеспечить отбор  наилучших претендентов для включения  в окончательный список. Вам нужно  решать эту задачу систематически и  использовать подготовленный ранее  набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если Вы составили некоторую стандартную  форму, у Вас будет ряд общих  или узкопрофессиональных требований. Получив заявления, Вы, скорее всего, сочтете, что можно исключить  кандидатов, не отвечающих даже общим, или минимальным, требованиям. Затем  Вам потребуется сосредоточить  внимание на ключевых требованиях или  важных для данной работы критериях, которые обычно берутся из должностных  инструкций или требований к кандидату  на должность, и постепенно сужать поле выбора.

    Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы можете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам[6].

   На стадии подготовки к собеседованию необходимо сделать два коротких утверждения и серьезно прокомментировать каждое из них:

  -каждый считает, что способен провести собеседование; каждый считает себя знатоком людей. Одни лишь собеседования, несмотря на их популярность, являются ненадежным способом отбора специалистов. Постарайтесь проводить собеседование при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансированного решения, а лучше всего - в составе кадровой комиссии (3-5 человек). Собеседование преследует две главные цели:

 

   -помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

 

   -помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

 

    Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев, которые применяются к каждому кандидату взвешенно и справедливо. Отсеянные кандидаты могут и не быть Вашими потенциальными клиентами, тем не менее, они, несомненно, будут рассказывать о Вашей организации и собеседовании. При этом создается возможность -представить Вашу организацию в выгодном свете и использовать собеседование в качестве мероприятия по связям с общественностью.

 

Что Вам нужно  для собеседования:

  -контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; комплект бланков для заявлений;

  -модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность;

  -должностные инструкции;

  -письма-приглашения и другие дополнительные материалы;

  -план собеседования;

  -проинструктированные члены кадровой комиссии;

  -подготовленные заранее для собеседования вопросы;

  -выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

  -располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

   Документация. После того, как Вы составите окончательный список и убедитесь в потенциальной пригодности каждого из кандидатов, собеседование позволит Вам пополнить уже имеющуюся информацию и выяснить другие факты, которые могут иметь отношение к кандидатам. Контрольный список, используемый Вами и другими опрашивающими, должен отражать "минимальные" и "идеальные" требования к кандидату на должность. Подготовленные вопросы должны подтверждать то, что Вы уже знаете, и дополнять основные пункты контрольного списка. Целесообразно подготовить по экземпляру контрольного списка на каждого кандидата и общий список для сравнения кандидатов.

   Перед собеседованием Вы должны определить, кто будет вместе с Вами участвовать в его проведении, и проинформировать помощника (или помощников) относительно критериев оценки, системы баллов и требований к информации. Если возможно, совместно подготовьте общий список вопросов и решите, кто какие вопросы будет задавать. Как минимум, Ваши помощники должны иметь копии всех документов, которыми располагаете Вы, и четкие инструкции, как вести собеседование. Это создает надежную основу для гладкого хода собеседования. Если Вы плохо подготовились к собеседованию и не будет согласованности между опрашивающими, кандидаты обязательно это почувствуют. Собеседование с руководящими работниками или ключевыми сотрудниками должна проводить кадровая комиссия[1].

   Время. Необходимо получить от кандидатов подтверждение относительно назначения даты, времени и места проведения собеседования. Вам следует отвести для беседы с каждым кандидатом достаточное время (по крайней мере, 30 минут) и запланировать примерно 5-10-минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха опрашивающим. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому как Вам самим, так и кандидатам важно сохранять способность ясно мыслить. Вы можете попробовать изменить порядок вопросов или рассмотрения различных сторон темы, если сочтете, что процесс становится излишне монотонным. Если обнаружится, что Вы не выдерживаете графика, известите об этом следую­щего ожидающего кандидата и извинитесь за задержку. Как уже отмечалось, Вам не следует пытаться провести за день более пяти собеседований. В помещении должны быть выставлены копия Вашего графика и инструкции для кандидатов на случай опоздания. И, наконец, позаботьтесь, чтобы Ваш персонал и клиенты знали, что Вы заняты и Вас нельзя отвлекать, а Ваши телефоны были переключены на других сотрудников. Дайте понять, что Вы недоступны, и стойте на этом!

   Обстановка. Первые впечатления, по-видимому, всегда остаются в памяти независимо от последующих событий, поэтому уделяйте внимание деталям. Позаботьтесь о кандидатах - в конце концов, они же Ваши гости! Возможно, они долго добирались, поэтому приготовьте освежающие напитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны. Если у Вас в организации действуют особые правила (например, запрет на курение), сообщите претендентам об этом заранее[3].

    Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую манеру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может порождать и барьер психологический. Это особенно важно, если Вы проводите собеседование совместно с помощниками. Действия перед собеседованием:

 

  -перечислите цели и задачи собеседования;

 

   -проинформируйте всех участников о времени и месте проведения собеседования;

 

   -подготовьте помещение;

 

   -проинструктируйте опрашивающих;

 

   -просмотрите должностные инструкции и список критериев;

 

   -подготовьте всю необходимую документацию;

 

  -позаботьтесь о создании дружеской атмосферы.

 

Условия проведения собеседования:

 

Для успешного проведения собеседования постарайтесь сосредоточиться  на нуждах Вашей организации, а не на проблемах самого собеседования  и коротко ответьте для себя на следующие вопросы:

   Какие профессиональные и личные качества Вы цените в кандидатах?

   Для чего Вы оцениваете эти качества?

   Какие критерии Вы используете?

   Каким должен быть итог собеседования?

 

Ответив на эти вопросы, составьте  контрольный список вопросов для  проведения собеседования по каждой вакансии.

 

Чтобы обеспечить возможность  выполнения предлагаемой работы в соответствии с требуемыми стандартами, как это  указано в должностных инструкциях.

 

Личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные  особенности сопоставляются с критериями, содержащимися в Ваших требованиях  к "идеальному" и "минимально приемлемому" кандидату на должность.

 

Отобранные кандидаты  должны лучше других отвечать "идеальным" или "минимальным" требованиям, т.е. должны быть выбраны наиболее подходящие люди на эту работу.

 

Формулирование  вопросов кандидатам

 

 Открытые вопросы.  Наиболее эффективным способом  получения максимума информации  о кандидате являются открытые  вопросы, вызывающие откровенные  и полные ответы. Вопрос называется  открытым, если он:

  -допускает широкий диапазон возможных ответов;

  -не ориентирует собеседника на определенный ответ;

  -побуждает высказывать взгляды и мнения;

  -не содержит предложений и предубеждений;

  -вызывает собеседника на разговор;

  -не допускает ответов типа "да" или "нет" или простой констатации факта.

Такие вопросы часто начинаются словами "как", "почему" или "что". Например:

 

"Как это произошло?"

 

"Почему Вы решили  занять эту должность?"

 

"Какое значение это  имело для Вас?"

 

    Закрытые вопросы. В том случае, когда Вам нужен прямой ответ типа "да" или "нет" или когда Вам нужно установить или подтвердить какой-либо факт или получить определенную информацию, Вы можете задавать вопросы другого характера. Например: "Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?" или "Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?"

   Но никогда не пытайтесь задавать слишком много вопросов такого рода и тем самым упростить для кандидата прохождение собеседования, поскольку Вы должны действовать более профессионально и использовать дополнительные вопросы после получения ответов типа "да" или "нет".

   Зондирующие вопросы. Даже задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Зондирующие вопросы ставятся, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например:

 

Открытый вопрос: "Что  Вы можете сказать о Вашей настоящей  работе?"

 

Зондирующий вопрос: "К  чему это привело?"

 

Глубокий зондирующий  вопрос: "Что еще входит в Ваши текущие обязанности?"

 

Уточняющий вопрос: "Что  Вы понимаете под выражением: ответственный  за...?"

 

   Сотрудники, проводящие собеседование, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Если этого не делать, кандидаты могут сообщить слишком много деталей об одной стороне вопроса и не затронуть другие его аспекты. Каждый из опрашивающих может либо задать новый вопрос из своего набора, либо вернуться к вопросу, который был задан его коллегой, чтобы получить исчерпывающие ответы.

 

    Составные и "марафонские" вопросы. Избегайте составных и "марафонских" вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашивающий сам запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под "марафонским" понимается вопрос, заданный в запутанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Такие вопросы - признак неопытности опрашивающего или его неадекватной подготовки к собеседованию.